Главная От хорошего к великому. Почему одни компании совершают..

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

,
0 / 0
Насколько Вам понравилась эта книга?
Какого качества скаченный файл?
Скачайте книгу, чтобы оценить ее качество
Какого качества скаченные файлы?
Как превратить среднюю (читай - хорошую) компанию в великую? На этот вопрос отвечает бестселлер "От хорошего к великому". В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика. Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз. Книга будет интересна к прочтению собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности "менеджмент".
Категории:
Год:
2012
Издание:
9-е издание.
Издательство:
Манн, Иванов и Фербер
Язык:
russian
Страницы:
320 / 304
ISBN 13:
9785916574111
Серии:
Книги Стокгольмской школы экономики
Файл:
PDF, 3,71 MB
Скачать (pdf, 3,71 MB)

Возможно Вас заинтересует Powered by Rec2Me

 

Ключевые фразы

 
0 comments
 

To post a review, please sign in or sign up
Вы можете оставить отзыв о книге и поделиться своим опытом. Другим читателям будет интересно узнать Ваше мнение о прочитанных книгах. Независимо от того, пришлась ли Вам книга по душе или нет, если Вы честно и подробно расскажете об этом, люди смогут найти для себя новые книги, которые их заинтересуют.
Why Some Companies
Make the Leap... And Others Don't

JIM COLLINS

GOOD TO GREAT

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

ДЖИМ КОЛЛИНЗ

ОТ ХОРОШЕГО К
ВЕЛИКОМУ

СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ
Stockholm School of Economics in Saint Petersburg

2005

Россия, Санкт-Петербург,
Шведский пер., д. 2
а/я 102, 191186
Тел. +7(812) 320 48 00
Факс+7(812) 320 48 09
Web-страница Стокгольмской школы экономики
в Санкт-Петербурге: http://www.sseru.org
Серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге»
Серия основана в 2000 году

Джим Коллинз
От хорошего к великому
Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
Издание четвертое, исправленное

Перевод с английского Павла Павловского Научный редактор Василий Дерманов
Редактор Галина Ивашевская
Copyright © Jim Collins 2001
Translation Copyright © Стокгольмская школа экономики
в Санкт-Петербурге, 2001
Все права защищены. Ни одна часть данной книги не может быть опубликована,
воспроизведена или размножена любым другим способом без письменного разрешения
владельцев авторских прав.

ISBN 5-315-00030-3
Printed and bound in Finland
© Коллинз Джим, 2001: текст.
© Робб Джим, 2001: графики и рисунки.
© Лай Чин-Йи, 2001: обложка.
© Кнудсен Анне, 2001: фото.
© Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002: макет.

Заканчивая работу над рукописью, я решил пробежаться по маршруту, который
пролегал по крутым и скалистым склонам каньона Эльдорадо Спрингз, на юге от
моего дома в Боулдере, Колорадо. Я остановился на вершине, в одном из моих
любимых мест, где открывался вид на горную местность, все еще покрытую
снегом, и неожиданно в голове у меня возник странный вопрос: за сколько я бы
согласился не издавать книгу «От хорошего к великому»? Это был интересный
эксперимент, поскольку я потратил пять лет на работу над проектом и написание
книги. Нельзя сказать, что нет такой суммы денег, ради которой я согласился бы
похоронить книгу, но когда я мысленно пересек рубеж в сто миллионов долларов,
пора было возвращаться назад. Даже такой;  куш не смог бы заставить меня
отказаться от проекта. В сердце я - учитель. И поэтому не могу не поделиться со
студентами всего мира тем, что мы узнали. И во имя духа познания и просвещения
я делаю свое дело.
После многих месяцев отшельничества и монашеского уединения я буду рад
услышать, что люди считают правильным в этой книге, а что нет. Надеюсь, вы
найдете много ценного на ее страницах и сможете применить это в своей
деятельности, будь то бизнес, работа в социальном секторе или, может, ваша
личная жизнь.
Джим Коллинз
nmcollins@aol.com: www.iimcollins.com;
Боулдер, Колорадо, 27 марта 2001.

СОДЕРЖАНИЕ

ПРЕДИСЛОВИЕ
Предисловие к русскому изданию

8
11

ГЛАВА 1 Хорошее - враг великого
Бесстрашная любознательнеость
Вневременная «физика» «От хорошего к великому»

12
18
29

ГЛАВА 2 Руководители 5 уровня
Не то, чего мы ждали
Скромность + воля = 5 уровень
Как достичь 5 уровня

34
39
41
56
64
70
73
77
87

ГЛАВА 3 Сначала кто... затем что
Не «гений с 1000 помощников»
Важно, кому вы платите, а не как вы платите
Строгий, но не безжалостный
«Сначала кто», великие компании, великая жизнь
ГЛАВА 4 Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте
веры)
«Факты лучше, чем сны»
Атмосфера, в которой правда бывает услышана
Неколебимая вера перед лицом суровых фактов
Парадокс Стокдейла

94

ГЛАВА 5 «Концепция ежа», или Три пересекающихся круга
Три круга
Понимание того, что вы можете (или не можете) делать лучше всех
Заглянем в ваш экономический двигатель
Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть
Победа ясного понимания ситуации над бравадой

124
130
133
139
143
146

ГЛАВА 6 Культура дисциплины
Свобода и ответственность как принцип
Полощите творог
Культура, а не тирания

158
164
167
169

6

100
104
111
115

Фанатичная верность «концепции ежа»
Перечислите то, что надо перестать делать

174
182

ГЛАВА 7
Технологии как акселераторы
Технологии и «концепция ежа»
Технологическая ловушка
Технологии и страх отстать от других

190
164
201
207

ГЛАВА 8
Маховик и порочный круг
Наращивание потенциала и стремительный рост
Не просто удачное стечение обстоятельств
Эффект маховика
Порочный круг
Концепция маховика как обобщающая идея

214
217
223
226
230
234

ГЛАВА 9 От «От хорошего к великому» к «Построенным
навечно»
«От хорошего к великому» как первый шаг к «Построенным
навечно»
Ключевая идеология: дополнительное измерение устойчивого
величия
Хорошие БИХАГи, плохие БИХАГи и прочие связи между двумя
концепциями
Зачем становиться великим?

242

ЭПИЛОГ Часто задаваемые вопросы
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.А
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.В
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.С
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.D
ПРИЛОЖЕНИЕ 2.А
ПРИЛОЖЕНИЕ 5.А
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.А
ПРИЛОЖЕНИЕ 8.В

266

7

246
249
253
259

274
281
284
285
294
296
297
303

Эта книга посвящается «обезьянкам». Я люблю вас, всех и каждого.
ПРЕДИСЛОВИЕ

Я не могу сказать, что эта книга написана Джимом Коллинзом. Без того
огромного вклада, который внесли другие люди, книга не появилась бы на свет.
Прежде всего, следует отметить членов исследовательской группы. Мне
действительно повезло, в моей команде работали выдающиеся люди, отдававшие
все силы этому проекту. В целом, они наработали около пятнадцати тысяч часов, а
качество их работы было настолько высоким, что стало образцом, на который я сам
начал равняться. Когда я работал над книгой, то постоянно думал о трудолюбии
членов исследовательской группы, которые посвятили месяцы (а некоторые и
годы) этому исследованию. Я представлял, что они заглядывают мне через плечо и
что я ответствен перед ними за создание такого труда, который отвечал бы их
стандартам и оправдал бы их усилия. Я надеюсь, эта работа встретит их одобрение.
Вся ответственность за несоблюдение стандартов качества лежит полностью на
мне.
Члены исследовательской группы:
Брайан Дж. Бэгли (Brian J. Bagley)
Скотт Седерберг (Scott Cederberg)
Энтони Дж. Чирикос (Anthony J. Chirikos)
Дженни Купер (Jenni Cooper)
Дьюан К. Даффи (Duane С. Duffy)
Эрик Хэйген (Eric Hagen)
Мортен Т. Хэнсен (Morten Т. Hansen)
Лайн Хонанг (Lane Hornung)
Кристин Джонс (Christine Jones)
Скотт Джонс (Scott Jones)
Стефани А. Джадд (Stefanie A. Judd)
Брайан К. Ларсен (Brian С. Larsen)
Веийя Ив Ли (Weijia (Eve) Li)
Николас М. Осгуд (Nicholas M. Osgood)
Вики Мосур Осгуд (Vicki Mosur Osgood)
Алисой Синклэр (Alyson Sinclair)
Питер Ван Гендерен (Peter Van Genderen)
Пол Вайсман (Paul Weissman)
Ли Вилбанкс (Leigh Wilbanks)
Амбер Л. Янг (Amber L. Young)
Я хотел бы поблагодарить Дэниса Б. Нока (Denis В. Nock) из бизнес-школы
Университета Колорадо, который помог мне набрать в команду лучших студентов.
Набор «нужных» людей в команду был тем самым шагом, который обеспечил
успех проекта, и Дэнис играл главную роль в том, чтобы в мою команду попали
только выдающиеся люди. В Университете Колорадо я также обязан Кэрол
Крисман (Carol Krismann) и сотрудникам библиотеки имени Вильяма М. Байта,
которые
терпеливо
работали
с
членами
исследовательской
груп-

8

пы, помогая им собирать необходимую информацию. Еще я хотел бы выразить
признательность Марте Джо Сани (Martha Jo Sani), Жану Велану (Jean Whelan), Линетт
Лейкер (Lynnette Leiker), Бэтти Греб (Betty Grebe) и Дайне Маккей (Dinah McKay).
Я признателен огромному числу читателей, которые потратили часы на прочтение
черновиков и предварительных материалов и представили свои комментарии. Несмотря
на то, что их комментарии зачастую были критичны (и всегда полезны), они только
укрепили мою веру в потенциал проекта. За открытость и готовность поделиться
собственными знаниями и мнением я хотел бы поблагодарить: Керка Арнольда (Kirk
Arnold), P. Вэйн Босс (R. Wayne Boss), Наталью Черни-Рока (NataJia Cherney-Roca), Пола
М. Коена (Paul M. Cohen), Николь Туми Дэйвис (Nicole Toomey Davis), Эндрю Фенимана
(Andrew Fenniman), Кристофера Формана (Christopher Forman), Уильяма К. Гариока
(William С. Garriock), Терри Голда (Terry Gold), Эда Гринберга (Ed Greenberg), Вэйна X.
Гросса (Wayne З. Gross), Джорджа X. Хейгена (George З. Hagen), Бэки Холл (Becky Hall),
Лиз Херон (Liz Heron), Джона Дж. Хилла (John G. Hill), Энн X. Джадд (Ann З. Judd), Роба
Кауфмана (Rob Kaufman), Джо Кеннеди (Joe Kennedy), Кейта Кеннеди (Keith Kennedy),
Батча Керзнера (Butch Kerzner), Алана Хазея (Alan Khazei), Энн Кнапп (Anne Knapp),
Бетину Коски (Betina Koski), Кена Кречмера (Ken Krechmer), аспиранта Барбару Б. Лоутон
(Barbara В. Lawton), д-ра Кайла Лефкофа (Kyle Lefkoff), Кевина Мэйни (Kevin Maney),
Билла Миллера (Bill Miller), Джозефа П. Модику (Joseph P. Modica), Томаса В. Морриса
(Thomas W. Morris), Роберта Мрлика (Robert Mrlik), Джона Т. Майзера (John Т. Myser),
Питера Нослера (Peter Nosier), Антонию Озерову (Antonia Ozeroff), Джерри Петерсона
(Jerry Peterson), Джима Рейда (Jim Reid), Джеймса Дж. Робба (James J. Robb), Джона
Роджерса (John Rogers), Кевина Рамона (Kevin Rumon), Хитер Рейнольде Сагар (Heather
Reynolds Sagar), Виктора Санвидо (Victor Sanvido), Мэйсона Д. Шумахера (Mason D.
Schumacher), Джеффри Л. Сеглина (Jeffrey L. Seglin), Сину Симантоба (Sina Simantob),
Орина Смита (Orin Smith), Питера Стаудхаммера (Peter Staudhammer), Рика Стерлинга
(Rick Sterling), Тэда Столберга (Ted Stolberg), Джеффа Тарра (Jeff Tarr), Жана Тэйлора
(Jean Taylor), Кима Холингсворта Тэйлора (Kim Hollingsworth Taylor), Тома Тирни (Tom
Tierney), Джона Витэйла (John Vitale), Дэна Вардропа (Dan Wardrop), Марка X. Уиллиса
(Mark З. Willes), Дэвида Л. Витероу (David L. Witherow) и Энтони Р. Ю (Anthony R. Yue).
Нам очень повезло, мы смогли встретиться со многими руководителями компаний,
которые участвовали в процессе превращения хороших компаний в великие. Я хотел бы
выразить надежду, что для каждого из перечисленных здесь людей книга отражает то,
чего им удалось достичь. Поистине, они - невоспетые герои американского бизнеса:
Роберт Адерс (Robert Aders), Уильям Ц. Олдинжер III (William F. Aldinger, III), Ричард
Дж. Апперт (Richard J. Appert), Чарльз Дж. Ашауер мл. (Charles J. Aschauer, Jr.), Дик
Охтер (Dick Auchter), Дэвид Айкок (З. David Aycock), Джеймс Д. Бенд (James D. Bernd),
Даглас М. Биб-би (Douglas M. Bibby), Роджер И. Берк (Roger E. Birk), Марк К.
Бреславский (Marc С. Breslawsky), Эли Броад (Eli Broad), д-р Чарльз С. Браун (Dr. Charles
S. Brown), Уолтер Бра-карт (Walter Bruckart), Верной А. Браннер (Vernon A. Brunner),
Джеймс И. Кэмпбелл (James Е. Campbell), Фред Каннинг (Fred Canning), Джозеф Дж.
Сиско (Joseph J. Cisco), Ричард Кули (Richard Cooley), Майкл Дж. Крителли (Michael J.
Critelli), Джозеф Ф. Калман третий (Joseph F. Cullman 3rd), Джон А. Дохерти (John A.
Doherty), Даглас Д. Дрисдайл (Douglas D. Drysdale), Лиль Эверингэм (Lyle Everingham),
Мередит Б. Фишер (Meredith В. Fischer), Пол Н. Фрутт (Paul N. Fruitt), Андреас Гемблер
(Andreas Gembler), Милтон Л. Гласе (Milton L. Glass), Джеймс Г. Гросклаус (James G.
Grosklaus), Джек Грандхофер (Jack Grundhofer), Джордж Б. Харви (George В. Harvey),
Джеймс Херринг (James Herring), Джеймс Д. Хлавачек (James D. Hlavacek), Джин Д.
Хоффман (Gene D. Hoffman), Дж. Тимоти Ховард (J.Timothy Howard), Чарльз Д. Хантер
(Charles D. Hunter), Ц. Кеннет Иверсон (F. Kenneth Iverson),
9

Джеймс А. Джонсон (James A. Johnson), Л. Дэниэл Джорндт (L. Daniel Jorndt), Роберт Л.
Джосс (Robert L. Joss), Артур Йоргенс (Arthur Juergens), Уильям И. Кельви (William E.
Kelvie), Линда К. Найт (Linda К. Knight), Гленн С. Крайс (Glenn S. Kraiss), Роберт Дж.
Левин (Robert J. Levin), Эдмунд Уотис Литлфилд (Edmund Wattis Littlefield), Дэвид О.
Максвелл (David О. Maxwell), Хамиш Максвелл (Hamish Maxwell), Эллен Мерло (Ellen
Merlo), Хайман Мэйерс (Hyman Meyers), Арья Миллер (Arjay Miller), Джон З. Д. Муди
(John N. D. Moody), Дэвид Насеф (David Nassef), Фрэнк Ньюман (Frank Newman), Артур
С. Нильсен мл. (Arthur С. Nielsen, Jr.), Джон Д. Онг (John D. Ong), д-р Эмануэль М.
Паппер (Dr. Emanuel M. Papper), Ричард Д. Парсонс (Richard D. Parsons), Дервин Филлипс
(Derwyn Phillips), Марвин А. Пол-ман (Marvin A. Pohlman), Уильям Д. Пратт (William D.
Pratt), Фред Пердью (Fred Purdue), Майкл Дж. Кигли (Michael J. Quigley), Джордж Ратман
(George Rathmann), Карл И. Рейхардт (Carl Е. Reichardt), Дэниел М. Рексинджер (Daniel M.
Rexinger), Билл Ривас (Bill Rivas), Денис Рони (Dennis Roney), Френсис С. Руни мл.
(Francis С. Rooney, Jr.), Вэйн Р. Сандерс (Wayne R. Sanders), Роберт А. Шоелхорн (Robert
A. Schoellhorn), Бернард X. Семлер (Bernard З. Semler), Самуэль Сигел (Samuel Siegel),
Томас Ц. Скелли (Thomas F. Skelly), Джозеф П. Стиглик (Joseph P. Stiglich), Джозеф Ф.
Терли (Joseph F. Turley), Гленн С. Атт мл. (Glenn S. Utt, Jr.), Эдвард Вилануэва (Edward
Villanueva), Чарльз Р. Уолгрин III (Charles R. Walgreen, III), Чарльз Уолгрин мл. (Charles
R. Walgreen, Jr.), Уильям X. Уебб (William З. Webb), Джордж Вайсманн (George
Weissman), Блэр Уайт (Blair White), Уильям Уилсон (William Wilson), Алан Л. Вуртзел
(Alan L. Wurtzel) и Уильям И. Зиерден (William E. Zierden).
Многие люди, работающие в разных компаниях, здорово помогли нам в организации
интервью, сборе документов и прочей необходимой информации. В особенности я хотел
бы отметить Дэвида А. Болдуина (David A. Baldwin), Катерин Бэбингтон (Catherine
Babington), Эн Фэйхи-Уидман (Ann Fahey-Widman) и Мириам Трэнсгруд Уэлти (Miriam
Trangsrud Welty) из Abbott Laboratories, Энн М. Коллиер (Ann M. Collier) из Circuit City,
Джона П. Ди-Куолло (John P. DiQuollo) из Fannie Мае, Дэвида А. Фоша (David A. Fausch)
и Даниеля М. Фриззи (Danielle M. Frizzi) из Gillette, Тину Бэрри (Tina Barry) за ее помощь
в Kimberly-Clark и ее мысли о Дарвине Смите (Darwin Smith), Лизу Кроуч (Lisa Crouch) и
Анжи Маккой (Angie McCoy) из Kimberly-Clark, Джека Корнетта (Jack Cornett) из Kroger,
Терри С. Лисенби (Terry S. Lisenby) и Корнелию Уэллс (Cornelia Wells) из Nucor, Тимоти
А. Сомпольски (Timothy A. Sompolski) и Стивена К. Пэрриша (Steven С. Parrish) из Philip
Morris, Шерил И. Бэттлс (Sheryl Y. Battles) и Диану Л. Руссо (Diana L. Russo) из Pitney
Bowes, Томаса Л. Мам-мозера (Thomas L. Mammoser) и Лори Л. Мейер (Laurie L. Meyer) из
Waigreens и Найоми С. Ишида (Naomi S. Ishida) из Wells Fargo.
Я хотел бы особо поблагодарить: Диану Компано Миллер (Diane Compagno Miller) за
то, что она помогла открыть двери в Wells Fargo, Джона С. Рида (John S. Reed) за то, что
он помог открыть дверь в Philip Morris, Шэрон Л. Вуртзел (Sharon L. Wurtzel) за то, что
она помогла открыть дверь в Circuit City, Карла М. Брауера (Carl M. Brauer) за его
материалы о Circuit City и предоставленную рукопись, Джеймса Г. Клоусона (James G.
Clawson) за его исследования Circuit City, Карен Льюис (Karen Lewis) за ее помощь в
работе с архивами Hewlett-Packard, Трейси Рассел (Tracy Russell) и ее коллег в Центре
исследования котировок ценных бумаг за их старания и предоставление самой свежей
информации, Ника Сагара (Nick Sagar) за важную информацию, Марвина Бресслера
(Marvin Bressler) за его знания и мудрость, Брюса Вулперта (Bruce Woolpert) за то, что он
помог мне понять концепцию механизмов (и его неизменную поддержку), доктора
Джеффри Т. Лафтига (Dr. Jeffrey Т. Luftig) за доступ к его поразительным знаниям,
профессора Уильяма Бриггса (William Briggs) за его способность раскладывать
комплексные проблемы на простые составляющие, адмирала Стокдейла (Stockdale) за его
бесценный
вклад,
Дженнифер
Фьютерник
(Jennifer
10

Futernick) за ее вдохновение при создании салона McKinsey, который послужил началом
этого проекта, и Билла Миихана (Bill Meehan) за первую искру.
Я хотел бы отметить Джерри Порраса (Jerry Porras), моего научного руководителя,
Питера Гинзберга (Peter Ginsberg), моего литературного агента и надежного соратника в
издательском мире, Лису Берковитц (Lisa Berkowitz), которая творит чудеса, и Адриана
Закхай-ма (Adrian Zackheim), который верил в эту книгу и поддерживал ее с того момента,
когда услышал о ней.
Я также должен благодарить судьбу за то, что она свела меня с моей женой Джоан
Эрнст (Joanne Ernst). Даже после двадцати лет нашего брака она продолжает великолепно
справляться с моим слегка нервозным характером и склонностью полностью отдаваться
исследованиям, таким как данный проект. Она не только мой самый ценный критик, но и
самый верный и неизменный союзник. В конечном счете, успех в жизни - это когда супруг
или супруга уважает тебя все больше и больше. Исходя из этого, я хотел бы добиться
такого же успеха, как она.
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ
В первом номере журнала «Знание-Сила» за 1988 год была опубликована статья А.
Ефимова «Элитные группы, их возникновение и эволюция». Статья замечательна тем, что
ее автор-математик показал не только принципиальную возможность, но и методы
построения элитных групп. В зависимости от методов формирования множества, элита
может улучшаться, воспроизводиться, а может деградировать и даже превращаться в
«антиэлиту».
Вряд ли Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», был знаком с содержанием
этой статьи. Тем не менее его книга посвящена тому же, о чем писал Ефимов, но только в
бизнесе, а именно: принципам формирования бизнес-элиты.
Всем известна довольно расхожая фраза - «лучшее - враг хорошего». Коллинз,
посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к
выдающимся, считает наоборот: «хорошее - враг великого». Однако это совсем не эпатаж.
Скрупулезный анализ финансовой деятельности почти полутора тысяч компаний США и
методика их селекции убедят читателя в правоте автора.
Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой
компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая
часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако книга дает
представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно
превратить свое дело в компанию, действительно великую.
Книга Дж. Коллинза - это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем автор
не просто анализирует его. Он приглашает нас «совершить интеллектуальное
путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно
преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но
просит в то же время думать и не соглашаться.
Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что обладает немалой «добавленной
стоимостью». Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять
преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований,
всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий,
существует ли какая-то особая организационная культура в элитном бизнесе, способны
обогатить самого придирчивого читателя. Нельзя не упомянуть о приложениях, которые
имеют самостоятельную научную ценность. Уверен, что многие читатели найдут их
бесспорно полезными.
Василий К. Дерманов
11

ГЛАВА 1

Хорошее - враг великого.
И это одна из основных причин, почему у нас так мало чего-то по-настоящему
великого.

ХОРОШЕЕ -ВРАГ ВЕЛИКОГО
Почему умирать так тяжело, так это из-за неудовлетворенного любопытства.
Берил Маркхем. На запад, вслед за ночью.
That's what makes death so hard -unsatisfied curiosity.
Beryl Markham, West with the Night.'

У нас нет выдающихся школ, в основном потому, что у нас есть школы
хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас
есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью,
потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство
компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее
большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная
проблема.
Для меня это стало очевидным в 1996 за ужином с группой специалистов
по вопросам управления, собравшихся обсудить методы оценки
эффективности деятельности организаций. Билл Миихан, глава санфранциского офиса McKinsey & Company*, наклонился ко мне и сказал
доверительно: «Знаете, Джим, нам в McKinsey очень нравится ваша книга
«Построенные навечно»**. Вы и ваш соавтор написали прекрасный, но, к
сожалению, совершенно бесполезный труд».
Заинтригованный, я попросил его объяснить.
«Компании, о которых вы написали, всегда были по большой части
выдающимися, - сказал он, - у них не было необходимости осуществлять
переход от хорошего к великому. Их создатели, такие как Дэвид Паккард и
Джордж Мерк, предопределили «великий» характер этих компаний с самого
начала. Но что вы поделаете с теми, кто, прожив полжизни, в одно
прекрасное утро вдруг понимает, что создал просто хорошую компанию, но
никак не великую?»
Теперь я понимаю, что, сказав «бесполезный», Миихан несколько
преувеличивал, добиваясь желаемого эффекта, но, по сути, он был прав - понастоящему великие компании по большей части всегда были таковыми. И
подавляющее большинство хороших компаний оставались именно таковыми
- просто хорошими, но не великими. Замечание Миихана, на самом деле,
оказалось ценным подарком, поскольку стало тем семенем, из которого
вырос вопрос, послуживший основой этой книги, а именно, «может ли
хорошая компания стать великой и, если да, то как?». Или болезнь быть
«просто хорошей компанией» неизлечима?
Спустя пять лет после того судьбоносного ужина мы можем сказать без
всякого сомнения - переход от хорошего к великому действительно (здесь и
далее курсив автора) возможен, и нам удалось немало узнать о факторах и
условиях, которые необходимы для его осуществления. Чтобы достойно
ответить
на
вызов
Билла,
моя
ис* Одна из ведущих консалтинговых фирм.
** Built to Last: Succesful Habits of the Visionary Companies. - книга Джима Коллинза и
Джерри Порраса, которая принесла им известность. Переведена на русский язык и издана
Стокгольмской школой экономики в Санкт-Петербурге.

14

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

следовательская группа и я начали пятилетнее исследование - настоящее
путешествие с целью понять механизмы перехода от «хорошего» к
«великому».
Концепция проекта схематично показана на Графике 1.А.* Мы выбрали
именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших
результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по
крайней мере, 15 лет. Мы сравнили показатели деятельности этих компаний с
показателями группы тщательно отобранных компаний, которым не удалось
осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться
на этом уровне.** Затем мы проанализировали те факторы, которые
позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и
стали определяющими для их долгосрочного успеха.*** (См. Таблицу
«Проект «От хорошего к великому».)
Те компании, которым удалось перейти из разряда «хороших» в разряд
«великих», согласно нашей классификации, и которые мы включили в данное
исследование, добились исключительных результатов - средняя доходность
по акциям этих компаний в течение 15 лет после их преобразования в 6,9 раза
выше, чем средний показатель по рынку.2 Сравните этот показатель с
результатами General Electric (компания, которая в конце XX века, как
многие утверждают, имела лучший состав высшего руководства в США), чья
доходность по акциям за 15 лет с 1985 по 2000 превысила средний показатель
по рынку только в 2,8 раза.3 Более того, если бы вы инвестировали $1 в
общий фонд компаний, перешедших из разряда «хороших» в разряд
«великих» в 1965, предполагая, что до этого момента доходность по этим
акциям была равна средней по рынку, и одновременно инвестировали бы $1 в
фонд, который включал бы все акции на рынке****, ваша инвестиция в
компании, осуществившие переход, 1 января 2000 года увеличилась бы в 471
раз, инвестиция в акции всех компаний на рынке увеличилась бы лишь в 56
раз.
Это замечательный результат, но он становится еще более замечательным,
если учесть тот факт, что этого добились компании, которые

* Описание того, как были построены Графики 1. А и 1.В, находится в примечаниях к
Главе 1 и в конце книги. (Прим. автора.)
** Эта группа компаний называется comparison companies, в переводе компании,
которые использовались для сравнения, и компании прямого сравнения.
*** Good-to-great - оригинальный термин автора. Дословно переводится «от хорошего к
великому», но в тексте употребляется в качестве прилагательного. В книге используются
следующие варианты перевода: добившиеся выдающихся результатов, великие и
совершившие переход от хорошего к великому. **** Взвешенные по объему, см. также
примечания в конце главы.
ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

15

16

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

прежде ничем замечательным не отличались. Приведем всего один пример:
компания Walgreens. Более сорока лет Walgreens ничем особенным не
выделялась, ее показатели были более или менее сопоставимы со средними
показателями по рынку. Но в 1975, вдруг откуда ни возьмись - хлоп! - акции
Walgreens начинают карабкаться выше... и выше... и выше... и выше и
продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 до 1 января 2000
доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в
суперзвезду высоких технологий Intel в два раза, General Electric - почти в
пять раз, Coca-Cola - почти в восемь раз и средний показатель по рынку
(включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999) - более, чем в
пятнадцать раз.*

Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не
отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли
показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и
менеджерами? И почему Walgreens была способна совершить этот переход, в
то время как другие компании в этой же самой отрасли, имея те же самые
возможности и ресурсы, как, скажем, Eckerd, не смогли его осуществить?
Один только этот пример показывает, на чем было сфокусировано наше
исследование.
* Расчет доходности по акциям, использованный в этой книге,
производится на основе совокупной доходности акций с учетом
реинвестирования дивидендов и с поправкой на дробление акций. Средний
показатель по рынку (или просто «рынок») относится ко всем акциям,
которые обращаются на Нью-Йоркской Фондовой бирже, Американской
Фондовой бирже и NASDAQ. Ссылки на источники данных и методология
расчетов приведены в комментариях к Главе 1. (Прим. автора.)

ХОРОШЕЕ-ВРАГ ВЕЛИКОГО

17

Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов,
многие из которых оказались довольно неожиданными и входят в
противоречие с расхожим мнением; но особенно один вывод является, на
наш взгляд, совершенно исключительным: мы глубоко убеждены, что
практически любая организация может кардинально улучшить результаты
своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет
последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе
нашего исследования.
Эта книга не о Walgreens как таковой и не о какой-нибудь другой отдельно
взятой компании из нашего исследования. Мы искали ответы на вопрос может ли хорошая компания стать великой компанией и если да, то как?
Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы
любой организацией.
Эта книга призвана научить читателя тому, чему научились мы сами.
Заключительная часть этой главы — рассказ о нашем путешествии, о
методах исследования и некоторых основных выводах. Во второй главе мы с
головой погрузимся в анализ основных результатов исследования, начиная с
самого провокационного - руководство 5 уровня.
БЕССТРАШНАЯ ЛЮБОЗНАТЕЛЬНОСТЬ
Люди часто спрашивают: «Что заставляет вас заниматься такими
грандиозными исследовательскими проектами?» Хороший вопрос. Ответ
один - любознательность. Для меня нет ничего более волнующего, чем,
столкнувшись с вопросом, на который я не знаю ответа, начать длительный
поиск этого самого ответа. Самое замечательное -это взойти на борт судна и,
подобно Льюису и Кларку,* отправиться на Запад, сказав себе: «Мы не
знаем, что найдем, когда доберемся туда, но мы обязательно расскажем, что
мы видели, когда вернемся». Вот краткая история одной Одиссеи, движимой
любопытством.

* Lewis and Clark — руководители первой сухопутной экспедиции (1804-1806) на
Западное побережье США.

18

ХОРОШЕЕ-ВРАГ ВЕЛИКОГО

Первый этап: Поиск
Задавшись вопросом, я начал подбирать группу для исследования. (Когда я
говорю «мы», это относится к нашей группе. В общей сложности, двадцать
один человек работали на разных стадиях проекта, в среднем, в каждый
отдельный момент от четырех до шести человек.)
Нашей первой задачей было определить компании, чьи показатели
позволили бы отнести их к разряду «великих», как показано на Графике 1.А.
Для этого мы предприняли «смертельный» шестимесячный поход в глубины
финансового анализа, разыскивая компании, чьи показатели удовлетворяли
бы следующим критериям: совокупная доходность по акциям на уровне или
ниже среднего показателя по рынку в течение 15 лет до момента
преобразования; затем, совокупная доходность по акциям как минимум в три
раза выше, чем средний показатель по рынку в течение 15 лет после
преобразования. Мы выбрали временной интервал в 15 лет, потому что он
исключает чистое везение (вам не может просто везти в течение 15 лет) или
благоприятные периоды на рынке. Это также превышает средний срок
пребывания на посту генеральных директоров компаний (таким образом, нам
удалось отделить выдающиеся компании от компаний, которым просто
случилось иметь выдающихся руководителей). Мы поставили условием
трехкратное превышение среднего показателя по рынку, поскольку это выше,
чем средний показатель компаний, которые было принято считать великими.
Для сравнения, взаимный фонд, включающий «королевские» акции
компаний, которые приведены ниже, с 1985 до 2000 превзошел средний
показатель по рынку только в 2,5 раза, в него вошли бы: ЗМ, Boeing, CocaCola, General Electric, Hewlett-Packard, Intel, Johnson & Johnson, Merck,
Motorola, Pepsi, Procter & Gamble, Wal-Mart и Walt Disney. Неплохой
соперник, чтобы помериться силами.
Мы тщательно изучили и просеяли исходные компании, которые входили
в список Fortune 500* с 1965 по 1999, и определили 11 компаний, которые
осуществили переход от хороших показателей к выдающимся. (Детальное
описание самого исследования в Приложении 1.А.) Однако следует обратить
внимание на два важных момента. Во-первых, компании должны были
продемонстрировать переход от хороших показателей к великим независимо
от отрасли, в которой они работали. Если отрасль как таковая переживала
период
стремительного
развития
и
деятельность

* Публикуемый ежегодно журналом Fortune список 500 крупнейших (по рыночной
стоимости и обороту) в мире компаний.
ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

19

большинства компаний в ней характеризовалась исключительно высокими
результатами, мы исключали эти компании из исследования. Во-вторых, мы
долго спорили, нужно ли использовать другие критерии для анализа
деятельности компаний помимо доходности по акциям, например, вклад
компаний в увеличение общественного благосостояния или доходы
сотрудников. Мы все-таки склонились к тому, чтобы ограничить критерии
отбора единственным показателем, поскольку едва ли удалось бы выработать
объективные критерии анализа и сравнения на основе других факторов. В
последней
главе
будет
рассмотрен
вопрос
о
связи
между
основополагающими
принципами,
направляющими
деятельность
корпораций, и их долгосрочным успехом, хотя фокус всего исследования, в
основном, направлен на вопрос - как превратить хорошую организацию в
организацию, последовательно и в течение длительного времени
добивающуюся исключительных результатов.
ПРИМЕРЫ ПЕРЕХОДА ОТ ХОРОШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ К ВЫДАЮЩИМСЯ
Компании
Abbott
Circuit City
Fannie Мае
Gillette
KimberiyClark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walqreens
Wells Fargo

Результаты в течение 15 лет с
момента трансформации*
В 3,98 раза выше, чем средний
показатель по рынку
18,50
7,56
7,39
3,42

Годы (15-летний
интервал)
1974-1989

4,17
5,16
7,06
7,16
7,34
3,99

1973-1988
1975-1990
1964-1979
1973-1988
1975-1990
1983-1998

1982-1997
1984-1999
1980-1995
1972-1987

ТАБЛИЦА 1.1

Сначала мы были очень удивлены, когда увидели компании, попавшие в
список. Кто бы мог подумать, что Fannie Мае превзойдет такие компании,
как General Electric и Coca-Cola? Или что Walgreens опередит Intel?** Этот
неожиданный список компаний - более странную комбинацию трудно было
бы представить - сразу преподал нам очень важный урок. Превратить
хорошую компанию в великую можно в самой неблагоприятной ситуации.
Это был первый из многих сюрпризов, заставивших нас переосмыслить свои
представления о корпоративном «величии».
* Отношение совокупной доходности по акциям к среднему показателю по рынку.
** Информация о компаниях приводится далее по тексту, а также в приложениях.
20

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

Второй этап: С кем сравнивать?
Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании:
мы произвели сравнительный анализ деятельности компаний, которые
перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной
группы. Главным для нас было не то, что есть общего у компаний,
осуществивших переход от хороших результатов к выдающимся, а то, что у
этих компаний есть общего, что отличает их от компаний, которым такой
переход осуществить не удалось. Приведем следующий пример. Представьте,
что вы пытаетесь установить, что позволяет спортсменам завоевывать
золотые медали на Олимпиаде. Если вы будете изучать только золотых
медалистов, то обнаружите, что у них у всех есть тренеры. Но если вы
включите в свое исследование тех, кто принимал участие в Олимпиаде, но не
получил медалей, обнаружится, что у них тоже были тренеры! Главный
вопрос: что систематически отличает золотых медалистов от тех, кто
никогда не завоевывает медалей?
КОМПАНИИ, ВОШЕДШИЕ В ИССЛЕДОВАНИЕ
Осуществившие переход
от хороших результатов
к выдающимся
Abbott
Circuit City
Fannie Мае
Gillette
Kimberly-Clark
Kroger
Nucor
Philip Morris
Pitney Bowes
Walqreens
Wells Fargo

Прямое сравнение

Несостоявшиеся великие

Upjohn
Silo
Great Western
Warner-Lambert
Scott Paper
A&P
Bethlehem Steel
RJ Reynolds
Addressograph
Eckerd
Bank of America

Burrouqhs
Chrysler
Harris
Hasbro
Rubbermaid
Teledyne

ТАБЛИЦА 1.2
Мы выбрали две группы компаний для сравнения. Первая группа состоит
из компаний прямого сравнения. Это предприятия той же отрасли, что и
компании, осуществившие переход из разряда «хороших» в разряд
«великих», и имевшие сопоставимые возможности и ресурсы в то же самое
время, но, тем не менее, не сумевшие добиться коренного улучшения своей
деятельности. (Детальное описание процесса отбора приведено в
Приложении 1.В.) Вторая группа состоит из «несостоявшихся великих
компаний» - то есть компаний, которые осуществили переход от хороших
показателей
к
выдающимся,
но
не
смогли
удержать

ХОРОШЕЕ-ВРАГ ВЕЛИКОГО

21

высокие показатели. Мы использовали эти компании для рассмотрения
вопросов, связанных с удержанием высоких показателей в долгосрочной
перспективе. (См. Приложение 1.С.) В окончательный список вошло 28
компаний: 11 компаний, добившихся выдающихся результатов, 11 компаний
прямого сравнения и 6 компаний, которые не смогли удержать высокие
показатели - «несостоявшиеся великие компании».
Третий этап: Внутри черного ящика
Затем мы начали детальное изучение каждой компании. Мы собрали все
печатные материалы о 28 компаниях за последние 50 лет или даже больше.
Мы разбили все материалы на категории, такие как стратегия, технологии,
руководство и так далее, и присвоили им специальные коды. Затем мы
проинтервьюировали большинство генеральных директоров компаний,
добившихся выдающихся результатов, которые возглавляли компании в
период
осуществления
преобразований.
Мы
также
произвели
разносторонний качественный и количественный анализ, охватывавший все
аспекты деятельности компании от слияний до зарплаты высшего
руководства, от бизнес-стратегии до корпоративной культуры, от
сокращения персонала до стиля руководства, от финансовых показателей до
текучести кадров. Чтобы все это проделать, потребовалось 10,5 человеко-лет.
Мы прочли и последовательно закодировали примерно 6000 статей,
подготовили более 2000 страниц стенограмм интервью и заполнили
информацией 384 Мб компьютерной памяти. (Приложение 1.D содержит
подробное описание произведенного анализа.)
Мы сравнивали наше исследование с попыткой заглянуть в черный ящик.
Каждый новый шаг на пути осуществления проекта - это как будто бы новая
лампочка, начинающая проливать свет на внутренние процессы, которые
позволили компаниям добиться выдающихся результатов.

22

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

Имея на руках все необходимые данные, мы начали еженедельные дебаты.
По каждой из 28 компаний участники группы и я старательно изучали все
материалы прессы, результаты анализа деятельности, интервью с
руководством и присвоенные коды. Я делал краткий доклад по каждой
компании, представляя предварительные заключения и формулируя вопросы.
Затем мы обсуждали материалы, спорили, стучали кулаками по столу,
кричали, объявляли перерыв, размышляли, снова спорили, снова объявляли
перерыв и размышляли, снова обсуждали, делали выводы, и снова
спрашивали сами себя «Что же все это значит?»
Важно понять, что все заключения в данной книге - прямой результат
эмпирического исследования. Вначале у нас не было гипотезы или теории,
которую мы хотели бы проверить. Мы поставили целью вырабатывать
гипотезы, опираясь только на собранные нами факты.
Основным методом нашего исследования было последовательное
сопоставление элементов деятельности компаний, попавших в разряд
«выдающихся», с компаниями, отобранными для сравнения, и неизменный
вопрос «В чем же разница?»
Мы также взяли на вооружение историю о «собаке, которая не залаяла». В
знаменитом рассказе о Шерлоке Холмсе «Серебряная метка» «странное
ночное поведение собаки» послужило ключом к разгадке. Странность
поведения заключалась в том, что собака не залаяла, и именно это заставило
Холмса сделать вывод, что подозреваемым мог быть только тот, кого собака
хорошо знала.
Нам не удалось обнаружить «собак», которые не лаяли бы, когда от них
этого ожидали, и это послужило одним из основных ключей к разгадке
тайны, как хорошие компании превращаются в великие. Когда мы проникали
в черный ящик и включали лампочки, то часто бывали поражены тем, что
чего-то не видели, как и тем, что видели.
Например:
• Существует отрицательная корреляция между приглашением известных
руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности
компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора
были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях
в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

23

• Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных
директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают,
что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются
ключевыми для достижения корпоративного совершенства.
• Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те, и
другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том,
что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше
времени или сил на выработку своих стратегий.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не
фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они
фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать
немедленно.
• Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от
хорошего к великому. Технологии могут ускорить процесс преобразований,
но они не могут служить причиной преобразований.
• Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в
активизации перехода от хорошего к великому; две большие
посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую
компанию.
• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли
мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или
дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности,
дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.
• В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не
придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов
трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и
не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях.
Действительно, эти компании добились революционных перемен в
результатах своей деятельности, но не революционным путем.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем, не
представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою
деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров
компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в
ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех - это не игра случая, а,
как оказалось - вполне осознанный выбор.

24

ХОРОШЕЕ -ВРАГ ВЕЛИКОГО

Четвертый этап: От хаоса к концепции
Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных,
результатов обсуждений и «собак, которые не лаяли», к окончательным
выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывавший процесс,
состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных,
модификации выработанных идей, выстраивания их в концепции, тут же
рассыпавшиеся под напором фактов - и все приходилось начинать сначала.
Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все не выстроилось в
согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что
для меня это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в
них некоторую закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от
хаоса к концепции.
Однако хотелось бы еще раз подчеркнуть, что окончательная концепция не
является только моим мнением. Хотя, конечно же, я не могу полностью
исключить собственный субъективизм из процесса исследования. Результаты
и выводы прошли строгий контроль и полностью удовлетворяют самым
жестким требованиям, выработанным всеми участниками исследовательской
группы. Каждое из основных положений окончательной концепции
преобразований является значимым для 100% рассмотренных компаний,
добившихся выдающихся результатов, и не более чем для 30% компаний,
использованных для сравнения. Любое заключение, которое не
удовлетворяло этому требованию, не было включено в список основных
выводов, представленных отдельными главами в этой книге.
Ниже приводится краткий обзор выработанных концепций, которые
подробно рассматриваются в последующих главах. Процесс преобразований
можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним
стремительного роста; три основные составляющие этого процесса:
дисциплинированные
люди,
дисциплинированное
мышление,
дисциплинированные действия.* Каждая из составляющих содержит две
основные концепции, которые показаны на графике ниже. Идея, проходящая
красной нитью через все исследование, была названа нами «маховиком»,
который представляет геш-тальт всего процесса перехода от хорошего к
великому.

* Disciplined в английском имеет несколько коннотаций: тренированный, обученный,
самоконтролирующийся, дисциплинированный, послушный.

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

25

Руководители 5 уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда
поняли, какой тип руководства необходим для осуществления
преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров,
обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц
журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить
преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому,
кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже
застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию
скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или
Сократ, а не Паттон* или Цезарь.
Модель «От хорошего к великому»

Сначала «кто»... затем «что». Мы ожидали, что лидеры, которые
осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки видения
будущего и корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они
подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей
ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и
только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение
«кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а
нужные кадры.
* Джордж Паттон (1920-1991), генерал, командующий танковыми войсками в Европе
во время высадки союзнических сил. Отличался непреклонной волей и любовью к
железной дисциплине.

26

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).
Мы обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может
научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем
большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания
столкнулась с тем, что мы назвали «парадокс Сток-дейла»: вы должны
продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, НО В ТО ЖЕ
САМОЕ ВРЕМЯ иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой
бы суровой она ни была.
«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга. Чтобы добиться
выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия
компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом,
компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия,
это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А
если вы не специалист мирового уровня в том, что является для вас
ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для
вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место
простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что
представляют собой три пересекающихся круга.
Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые
отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины.
Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия.
Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия.
Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный
контроль. Соединив культуру дисциплины с предпринимательской этикой,
вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся
результатов.
Технологии как акселераторы. Компании, которые добились выдающихся
результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не
рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается
процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно
великие компании являются пионерами в применении многих технологий,
которые были ими тщательно отобраны. Мы пришли к заключению, что
используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не
могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.
Маховик и порочный круг. Те, кто начинает революционные
преобразования,
масштабные
программы
реструктуризации
и
трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов.
Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому

ХОРОШЕВ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

27

нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага,
программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или
волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение
гигантского тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь,
он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает
работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.
От «От хорошего к великому» к «Построенным навечно». По некой
иронии теперь я рассматриваю «От хорошего к великому» не как
продолжение «Построенных навечно», а скорее как ее преддверие. «От
хорошего к великому» - книга о том, как превратить хорошую организацию в
устойчиво развивающуюся. «Построенные навечно» - о том, как, взяв
компанию с устойчивыми показателями, превратить ее в компанию,
способную, поддерживая этот успех во времени, стать объектом для
подражания. Для осуществления этого заключительного рывка необходимо,
чтобы компания обладала ключевыми ценностями и смыслом, выходящим за
пределы стремления к прибыли, и все это в сочетании с принципом
«стимулируя прогресс, сохранять суть».

Если вы являетесь приверженцем идей, изложенных в «Построенных
навечно», пожалуйста, воздержитесь от вопросов о том, как в точности
взаимосвязаны эти два исследования, пока вы читаете «От хорошего к
великому». В последней главе я вернусь к этому вопросу и покажу, как
связаны оба проекта.

28

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

ВНЕВРЕМЕННАЯ «ФИЗИКА» «ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ»
Как только я закончил доклад по результатам этого исследования на
конференции руководителей интернет-компаний, кто-то в зале поднял руку.
«Останутся ли ваши выводы верными для новой экономики? Не следует ли
нам отказаться от старых теорий и начать все заново?» Это вполне
правомерный вопрос, поскольку мы живем во времена коренных перемен, и
его задают так часто, что я хотел бы разделаться с этим до того, как мы
углубимся в суть исследования.
Да, мир меняется и будет меняться. Но это не означает, что нам надо
прекратить поиск вечных принципов. Инженерная мысль постоянно
развивается и изменяется, но основные законы физики остаются
относительно неизменными. Мне хочется верить, что наша работа — это
поиск вечных принципов, определение «физики» великих организаций. Они
останутся справедливыми, невзирая ни на какие изменения в окружающем
мире. Да, изменится их применение (как в работе инженеров), но останутся
неизменными законы организованной человеческой деятельности (как
законы физики).
Да, мы живем в условиях Новой экономики, и это ни для кого не секрет.
Но разве те, кто пережил открытие электричества или изобретение телефона,
автомобиля, радио или транзистора, в меньшей степени ощущали себя
участниками нового экономического процесса, чем мы сегодня? На каждой
новой стадии развития новой экономики лучшие лидеры последовательно
действовали в соответствии с основными, базовыми принципами.
Некоторые придерживаются мнения, что темп нынешних перемен намного
выше, чем в прошлом. Возможно. Но даже если это так, некоторые компании
пережили перемены, которые по своим темпам намного превосходили
сегодняшние. Так, в начале 1980-х банковская отрасль за три года пережила
коренную
трансформацию,
вызванную
отменой
государственного
регулирования. Для банковского сектора это определенно была новая
экономика! И все же Wells Fargo, следуя принципам, которые соотносятся с
основными выводами нашего исследования, добился исключительных
результатов прямо в разгар стремительных перемен.

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

29

Когда вы будете читать последующие главы, помните об одном -эта книга
не о старой экономике. Эта книга и не о новой экономике. Она даже не о
компаниях, которые в ней описаны, и не о бизнесе как таковом. В конечном
счете, эта книга лишь о неизменных принципах перехода от хорошего к
великому. Она о том, как взять хорошую организацию и сделать так, чтобы
она последовательно добивалась выдающихся результатов, и не важно, что
конкретно будет пониматься под словом «результаты».
Может показаться странным, но я не рассматриваю свою работу как
исследование в области бизнеса, я также не думаю, что эта книга -о бизнесе.
Напротив, я считаю, что моя работа ставит целью определить, какие факторы
помогают организациям стать великими. Организациям любого рода. Мне
интересно понять принципиальную разницу между великим и хорошим,
между превосходным и посредственным. Объектом исследования я выбрал
корпорации (открытые акционерные общества), поскольку они имеют две
особо привлекательные для исследователя черты: согласие относительно
определения результатов их деятельности (так что можно точно отобрать
объекты исследования) и огромное количество широко доступных данных.
То, что «хорошее» - враг «великого» - проблема не только бизнеса. Это
проблема общечеловеческая. Если удастся найти ключ к загадке перехода от
хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для
организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими.
Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви великими церквями. Хорошие правительственные учреждения - великими
правительственными учреждениями. И хорошие компании - великими
компаниями.
Итак, я приглашаю вас присоединиться ко мне и совершить
интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в
великое. Смело подвергайте сомнению все, что здесь изложено. Как однажды
сказал один из моих любимых профессоров: «Самые лучшие студенты - те,
кто никогда до конца не доверяет своим профессорам». Это правда. Но он
также сказал: «Вы не должны отвергать факты только потому, что вам не
нравится то, что они доказывают». Все в этой книге - для вашего
рассмотрения и анализа, а не для бездумного принятия на веру. Вы - судьи и
присяжные. И пусть говорят факты.

30

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

Примечания к Главе 1
1
Beryl Markham, West with the Night. San Francisco: North Point Press, 1983.
2
Расчет доходности по акциям был произведен на основе данных Исследовательского
центра котировок ценных бумаг Чикагского Университета. Основные определения:
- Месячная доходность: совокупная доходность за определенный месяц, включая
реинвестированные дивиденды на каждую акцию.
- Суммарная месячная доходность: суммарная доходность по всем акциям компании за
определенный месяц, включая реинвестированные дивиденды на каждую акцию.
- Совокупная доходность по акциям: совокупная стоимость X долларов,
инвестированных в отдельную акцию с момента 1 до момента 2, рассчитанная по
формуле: $Х*(1+месячная доходность2 ml)*(l + месячная доходность2 m2*... (1+ месячная
доходность2 t2), где ml — окончание первого месяца, после начала отсчета 1, т2 —
окончание второго месяца с момента отсчета 1 и так далее.
- Средний показатель по рынку (или просто рынок) - Нью-Йоркская Фондовая биржа,
Американская Фондовая биржа и NASDAQ. Показатель состоит из суммарной стоимости
всех компаний, чьи акции продаются на этих биржах (включая реинвестированные
дивиденды), помноженные на отношение стоимости компании к общей стоимости всего
рынка.
Коэффициент совокупной доходности акций относительно рынка: в конце
определенного периода этот коэффициент рассчитывается путем деления совокупного
дохода от X долларов, инвестированных в компанию, на совокупный доход от X
долларов, инвестированных в рынок, обе инвестиции должны быть произведены в один и
тот же день.
- День начала трансформации для компаний, которые добились выдающихся
результатов: точная дата начала перехода от хорошего к великому — это день, когда
результаты деятельности компании, с точки зрения доходности их акций относительно
среднего показателя по рынку, начинают значительно превышать доходность рынка после
длительного периода, когда они стояли на уровне средних показателей по рынку или
уступали ему, и никогда уже не опускались ниже.
3
Данные Исследовательского центра котировок ценных бумаг Чикагского
Университета, совокупный доход по акциям был рассчитан для периода с 31.12.84 до
31.12.99 для General Electric и рынка, предполагая реинвестирование дивидендов и с
поправкой на дробление акций.
4
График 1.А был построен по следующей методологии:
a) Для каждой из компаний, которые добились выдающихся результатов, инвестируйте
$1 за 15 лет до начала трансформации. Сделайте аналогичную инвестицию в рынок.
Рассчитайте совокупный доход на $1, инвестированный на момент трансформации, минус
15 лет до момента начала трансформации и плюс 15 лет после для обеих инвестиций. В
случае, если в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского
Университета нет необходимых данных (обычно поскольку компании не были открытыми
акционерными обществами, появились в результате слияний или были приобретены
другими компаниями), используйте вместо этого средние показатели по рынку.
b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчитайте
коэффициент совокупного дохода по акциям к среднему по рынку для периода с t-15 до
t+15 (где t— точка начала трансформации), чтобы построить кривую совокупной
доходности акций.

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

31

c) Сдвиньте кривую этого коэффициента совокупной доходности для каждой
компании так, чтобы на момент начала трансформации коэффициент совокупной
доходности к среднему по рынку равнялся 1. Это сведет все начала процессов
трансформаций всех компаний, которые добились выдающихся результатов, к общей
точке начала отсчета, обозначенной t. Сделайте это путем деления коэффициента
совокупной доходности акций к среднему показателю по рынку за каждый месяц
(рассчитанные в пункте Ь) с t-15 до t+15 на совокупный доход по акциям, рассчитанный
точно на момент начала трансформации.
d) Используйте эти смещенные показатели доходности, чтобы рассчитать средние
коэффициенты к среднему показателю по рынку для всех 11 компаний, которые добились
выдающихся результатов, за каждый месяц от t-15 до t+15. Другими словами, рассчитайте
среднее значение для показателей, рассчитанных в пункте с для t-15, для всех 11
компаний, затем t-15 плюс один месяц для всех 11 компаний, плюс два месяца и так далее
для всех 360 месяцев. Это даст отношение суммарного, совокупного дохода для всех
компаний, которые добились выдающихся результатов, к среднему показателю по рынку.
e) Для всех компаний прямого сравнения повторите шаги в пунктах а-с, используя те
же даты, которые вы использовали для их двойников, которым удалось добиться
выдающихся результатов.
f) Для компаний прямого сравнения повторите шаги пункта d.
g) График 1 .А показывает результаты деятельности компаний, которые добились
выдающихся результатов, по сравнению с компаниями, которые мы использовали для
прямого сравнения, совокупный средний коэффициент доходности на рынке, от t 15 до
t+15, где t - единая точка отсчета, в которой этот коэффициент равен 1,0.
График 1.В был построен по следующей методологии:
a) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, инвестируйте $1
31 декабря 1964 (дата первой трансформации в нашем исследовании).
b) Для каждой компании, которая добилась выдающихся результатов, рассчитайте
совокупную доходность по средней рыночной ставке доходности до момента начала
трансформации, затем начните использовать ставку доходности, которая является средней
для компаний, которые добились выдающихся результатов. Для всех компаний, по
которым в Исследовательском центре котировок ценных бумаг Чикагского Университета
нет данных (такое случается, если акции компаний еще не поступили на рынок, а также
если компании появились в результате слияний или были приобретены другими
компаниями), используйте средние показатели по рынку.
c) Для каждого месяца с 31 декабря 1964 года до 31 декабря 1999 сложите совокупную
доходность по акциям всех 11 компаний и разделите это на 11. Это даст вам совокупную
доходность по инвестициям во все эти компании.
d) Для среднего показателя по рынку инвестируйте $1 31 декабря 1964 года до 31
декабря 1999.
e) Для каждой компании, используемой для прямого сравнения, повторите шаги а-с,
используя средний показатель по рынку до момента трансформации соответствующей
компании, которая добилась выдающихся результатов. Замечание: для R.J.R. мы
использовали средний показатель по рынку с 31.05.89 до 31.12.99, поскольку компания,
после того как контрольный пакет был выкуплен высшим руководством, была разбита на
части (R.J.R. и Nabisco).
f) График 1.В показывает данные по рынку как по компаниям, которые мы
использовали для сравнения, так и по компаниям, которые добились выдающихся
результатов, при условии, если бы вы инвестировали $1 с 31 декабря 1964 года до 2000
года.
32

ХОРОШЕЕ - ВРАГ ВЕЛИКОГО

ГЛАВА 2

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому
достанутся лавры.
Гарри Труман
You can accomplish anything in life, provided that you do not mind who gets the credit.
Harry S. Truman1

В 1971 году, казалось бы, ничем не выдающийся человек по имени Дарвин
И. Смит стал главой компании Kimberly-Clark - старого, неповоротливого
предприятия по производству бумаги, чьи акции за предшествующие 20 лет
упали на 36% ниже среднего показателя по рынку.
Смит, работавший в компании юристом и отличавшийся мягким
характером, сам не был уверен в том, что правление компании сделало
правильный выбор, назначив его. Это чувство еще больше усилилось, когда
один из членов правления резко осадил его, напомнив, что у него нет
соответствующего образования, чтобы быть главой фирмы.2 Смит, однако,
все-таки возглавил фирму и оставался на этом посту 20 лет.
И какие двадцать лет! За это время Смит осуществил поразительные
преобразования, превратив Kimberly-Clark в мирового лидера по
производству потребительских товаров из бумаги. Под его руководством
Kimberly-Clark добилась доходности по своим акциям, в 4,1 раза
превышавшей средний показатель по рынку, обошла прямых конкурентов
(Scott Paper и Procter & Gamble) и опередила такие почтенные компании, как
Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric.
Эти впечатляющие результаты - один из лучших в XX веке примеров
превращения хорошей компании в великую. И все же немногие люди,
включая ревностных студентов, изучающих менеджмент и историю
корпораций, слышали о Дарвине Смите. Возможно, ему самому нравилось,
что это именно так. Человек, лишенный самомнения, Смит находил
удовольствие в обществе сантехников и электриков и проводил отпуск на
своей ферме в Висконсине, разъезжая на тарахтящем тракторе и расчищая
территорию от камней или копая канавы.3 Он ничего не делал для того,
чтобы создать себе имидж героя или выдающегося корпоративного лидера.4
Когда один журналист попросил Смита описать его стиль руководства, тот,
одетый в старомодный костюм, который смотрелся на нем, как на фермере,
отоварившемся в ближайшем сельпо, уставился на него сквозь толстые
стекла очков, делавших его похожим на инженера-затворника. После долгой
паузы,
которая
становилась
неприличной,
он
просто
сказал:
5
«Эксцентричность». Wall Street Journal не публиковал восторженных статей
о Дарвине Смите.
Но если вы думаете, что Дарвин Смит был мягким и кротким, вы глубоко
ошибаетесь. Его неловкость, скромность и полное отсутствие
претенциозности
уживались
с
решительной,
даже
стоической
целеустремленностью. Смит вырос в бедной фермерской семье в Индиане;
днем он работал на International Harvester*, чтобы по вечерам зани* Сельхозкомпания в США.

36

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

37

маться в Университете штата Индиана. Однажды на работе ему отрезало
палец; говорят, что вечером он все равно пришел на занятия, а на следующий
день вернулся на работу. Может, это и преувеличение, но, тем не менее,
потеря пальца никак не отбила у него охоту получить образование. Он
продолжал работать днем и учиться вечером и добился того, что его приняли
на юридический факультет Гарварда.6 Через два месяца после того, как он
стал главой компании, врачи обнаружили у него рак носоглотки и сказали,
что жить ему осталось меньше одного года. Он сообщил об этом совету
директоров, но дал понять, что он еще не умер, да и вообще в ближайшее
время умирать не собирается. Смит придерживался своего напряженного
графика работы, еженедельно проделывая путь из Висконсина в Хьюстон для
терапевтического облучения, и благополучно прожил еще 25 лет, большую
их часть — на посту главы компании.7
Смит взялся за Kimberly-Clark со свирепой решительностью, особенно,
когда он принял самое драматическое в истории компании решение: продать
целлюлозно-бумажные комбинаты.8 Вскоре после того как он стал главой
компании, Смит и его команда пришли к заключению, что основной бизнес производство бумаги - обречен на прозябание. Предприятия были
экономически слабы, а продукция - неконкурентоспособна.9 Но команда
Смита полагала, что если Kimberly-Clark бросится в огонь конкурентной
борьбы на рынке потребительских товаров, конкуренция с такими мировыми
гигантами, как Procter & Gamble, заставит ее либо добиться исключительных
результатов, либо исчезнуть.
Так, подобно военачальнику, который сжигает корабли после высадки
армии на берег, оставляя выбор только между победой и смертью, Смит
объявил о решении продать комбинаты, что один из членов совета
директоров назвал самым дальновидным решением, когда-либо принятым
руководителем компании. Компания продала даже комбинат в Кимберли,
штат Висконсин, и инвестировала все деньги в развитие таких брэндов, как
Huggies и Kleenex.10
Бизнес-пресса назвала шаг глупым, а аналитики с Уолл Стрит снизили
оценки акций компании.11 Смит не дрогнул. 25 лет спустя Kimberly-Clark
купила Scott Paper и опередила Procter & Gamble в шести из восьми товарных
категорий.12 Уйдя с поста, Смит прокомментировал выдающиеся результаты,
которых ему удалось достичь, словами: «Я все время старался доказать, что
могу справиться с этой работой».13

38

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

HE TO, ЧЕГО МЫ ЖДАЛИ
Дарвин Смит является классическим образцом того, что мы стали называть
«руководитель 5 уровня» - человек, который соединяет в себе выдающиеся
человеческие качества с сильной профессиональной волей. Мы обнаружили
лидеров такого типа у руля каждой великой компании в период ее
преобразования. Как и Смит, они скромны, но исключительно решительны,
когда дело касается того, что должно быть сделано для развития компании.
Руководители 5 уровня реализуются не через собственный успех, а через
достижение большей цели - создание великой компании. Это не означает, что
руководители 5 уровня лишены честолюбия. Напротив, они исключительно
честолюбивы, но их честолюбие относится, в первую очередь, к компаниям,
которыми они управляют, а не к ним самим.
Термин «5 уровень» представляет высший уровень иерархии способностей
к высшему руководству, созданной нами в ходе исследования (см. диаграмму
«5 уровней иерархии»). Нет необходимости последовательно переходить от
первого уровня до пятого, развить качества руководителей низших уровней
можно и позже. 5 уровень включает в себя все качества, относящиеся и к
более низким ступеням пирамиды. Я не собираюсь описывать все уровни
иерархии, поскольку уровни с 1 по 4 самоочевидны и охарактеризованы
другими авторами. Эта глава рассказывает об отличительных качествах,
которыми обладают лидеры, превратившие хорошие компании в великие, то
есть о тех чертах, которыми наделены только лидеры 5 уровня.
Мы не занимались целенаправленными поисками качеств, характерных
для руководителей 5 уровня, или чего-то в этом роде. Наоборот, я настаивал
на том, чтобы исследовательская группа принижала роль, которую играет
высшее руководство, чтобы избежать ситуации, когда все заслуги, как и вся
ответственность за неудачи, приписываются главе корпорации, - весьма
распространенный в наши дни подход.
Вера в то, что все - от лидеров, сродни вере в то, что все - от Бога, а
именно это тормозило развитие научного представления о мире в Средние
века. В XVI веке люди приписывали все, что они не могли объяснить, воле
Божьей.
Почему
нет
урожая?
Воля
Божья.
Откуда
зем-

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

39

летрясение? Воля Божья. Что держит планеты на небе? Бог. Но в эпоху
Просвещения начали искать научные объяснения, так появились физика,
химия, биология, строительное искусство и так далее. Это не означает, что
мы стали атеистами, просто мы лучше поняли, как работают «ходики»
Вселенной.
Подобным же образом каждый раз, когда в руководстве компаний мы
видим причину всех бед и побед, мы уподобляемся людям XVI века. Мы
просто расписываемся в собственном невежестве. Не то чтобы нам следовало
стать «атеистами» в вопросах управления (лидерство имеет большое
значение), но каждый раз, когда мы в негодовании всплескиваем руками,
восклицая: «Во всем виноваты начальники!», мы отказываем себе в
возможности развить более глубокое, научное понимание того, как работают
«ходики» великих компаний.
Так, на ранней стадии проекта я постоянно повторял: «Не обращайте
внимания на руководство компаний». Но моя исследовательская группа
продолжала возражать: «Нет, в них есть что-то, отличное от других. Мы не
можем это игнорировать». Я возражал в свою очередь: «Компании, которые
мы используем для сравнения, тоже имеют своих лидеров, даже выдающихся
лидеров, в чем же разница?». Так вспыхивали споры.

40

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

В конце концов, как это всегда и должно быть, победили факты.
Руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, все
оказались как будто из одного теста. Неважно, производит ли компания
товары народного потребления или промышленные товары, находится она в
кризисном или благополучном состоянии, предлагает товары или услуги.
Неважно, когда происходили преобразования и каков размер компании. Во
главе всех компаний, достигших выдающихся результатов, во время
осуществления преобразований стояли руководители 5 уровня. Более того,
отсутствие руководства 5 уровня характерно для компаний, использованных
для сравнения. Таким образом, концепция «руководителей 5 уровня»
вступает в противоречие с расхожим мнением о том, что для осуществления
преобразований на предприятиях нам позарез нужны «спасители»,
признанные лидеры с высокой самооценкой. Важно отметить, что концепция
«руководителей 5 уровня» выведена на основе эмпирических данных и не
является идеологическим ходом.
СКРОМНОСТЬ + ВОЛЯ = 5 УРОВЕНЬ
Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они
одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Замечательно
иллюстрирует это личность Авраама Линкольна (одного из немногих
президентов США за всю их историю, которого можно отнести к
руководителям 5 уровня), никогда не позволявшего своему эгоизму
доминировать над стремлением добиться процветания нации. Те, кто
ошибочно принимал личную скромность Линкольна, его застенчивость и
неуклюжие манеры за слабость, скоро обнаружили, как жестоко они
ошибались: война унесла 250 тысяч жизней конфедератов и 360 тысяч
жизней унионистов, включая жизнь самого Линкольна.14
Сравнение Авраама Линкольна с руководителем компании, достигшей
выдающихся результатов, может показаться натянутым, но и в первом, и во
втором случае мы говорим о некой двойственности характера. Возьмем
Колмана Моклера, главу компании Gillette с 1975 по 1991 годы. За это время
Gillette выдержала три атаки, которые могли лишить компанию возможности
добиться выдающихся результатов. Фирма Revlon дважды пыталась
поглотить компанию; Revlon'oм тогда руководил Рональд Перельман, ковбой
бизнеса,
не
выпускавший
сигару
изо

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

41

рта и знаменитый своим умением разбивать компании на части для
обеспечения джанк-облигаций и финансирования очередных налетов.15
Третья атака была со стороны Coniston Partners, инвестиционной группы,
которая, купив 5,9% акций Gillette, начала борьбу за контроль в совете
директоров, надеясь взвинтить стоимость акций компании и нажиться на
спекуляции.16 Если бы Gillette согласилась на цену, предложенную
Перельманом, акционеры немедленно получили бы дополнительных 44%
дохода по своим акциям.17 $2,3 млрд дохода на 116 млн акций заставило бы
большинство руководителей капитулировать, прикарманив миллионы с
продажи
принадлежащих
им
самим
акций,
и
нагрев
руки,
18
«катапультироваться на золотом парашюте».*
Колман Моклер не капитулировал и выбрал борьбу за будущий успех
Gillette, хотя он сам мог бы неплохо заработать, продав принадлежавшие ему
акции. Будучи человеком спокойным, сдержанным и очень воспитанным,
Моклер всегда имел репутацию джентльмена, даже аристократа. И все же те,
кто ошибочно принимал сдержанный характер Моклера за слабость, в конце
концов потерпели поражение. В борьбе за сохранение контроля в совете
директоров высшие руководители Gillette провели переговоры с тысячами
частных инвесторов, чтобы получить у них доверенность на право
голосования, с каждым встретившись лично или по телефону, и выиграли
битву.
Можно подумать, дело обстоит так, будто окопавшиеся управленцы
борются за собственные интересы за счет частных инвесторов. На первый
взгляд, да, но давайте обратимся к двум важным фактам.
Во-первых, Моклер и его команда видели будущее компании в огромных
инвестициях в принципиально новые технологии (позже получившие
известность как Sensor и МасhЗ). Если бы попытка поглотить компанию
оказалась успешной, эти проекты почти наверняка оказались бы урезаны или
закрыты, и никто не брился бы Sensor для мужчин, Sensor для женщин или
МасhЗ. Сотни миллионов людей так и мучились бы каждое утро, борясь со
щетиной.19
Во-вторых, ко времени попытки поглощения технологии Sensor обещали в
будущем высокие прибыли, которые не были отражены в цене на акции
компании, поскольку разработки были секретными. Имея в виду Sensor,
совет директоров и Моклер верили, что будущая стоимость акций намного
превзойдет их стоимость на тот момент, даже с учетом премии, которую
предложили
«налетчики».**
Продажа
ак*Профессиональный жаргон инвестиционных банкиров, продажа акций менеджерами с
большой премией и потеря контроля над компанией называется «катапультироваться на
золотом парашюте».
** Профессиональный жаргон финансистов.

42

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

ций осчастливила бы тех, кто искал сиюминутной прибыли, но это было бы
безответственно по отношению к долгосрочным инвесторам. В конце концов
Моклер и совет директоров доказали, что они были правы. Если бы те, кто
хотел продать акции, приняли 44%-ную премию, предложенную Рональдом
Перельманом 31 октября 1986 года, и затем инвестировали все эти деньги в
рынок на десять лет до конца 1996, то их суммарная прибыль была бы в три
раза ниже, чем прибыль тех, кто инвестировал в Моклера и Gillette.20
Действительно, если бы Моклер сдался «налетчикам», положив себе в
карман миллионы долларов, это было бы против интересов компании, ее
клиентов и ее акционеров.

К сожалению, Моклер так и не смог вкусить плоды своего успеха. 25
января 1991 года руководители Gillette получили эскиз обложки еще не
напечатанного журнала Forbes, на которой Моклер был изображен стоящим
на вершине горы и победно размахивающим над головой гигантской
бритвой, в то время как побежденные приуныли на склонах внизу.
Материалы предоставило руководство компании без согласия Моклера,
который ненавидел паблисити и отказывался фотографироваться для
журнала.
Моклер
был
шокирован,
увидев
себя
изображен-

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

43

ным в облике этакого корпоративного Конана-победителя. Возвращаясь в
свой кабинет через несколько минут после того, как он увидел, как будет
представлена на всеобщее обозрение его успешная шестнадцатилетняя
деятельность, Моклер упал замертво в коридоре, сраженный обширным
инфарктом.21
Не знаю, выбрал бы сам Моклер смерть на трудовом посту, но я абсолютно
уверен, что он никогда не отказался бы от своих принципов руководства. Его
мирная натура скрывала сильное внутреннее напряжение. Его стремление
сделать как можно лучше все, что бы он ни делал, определялось не размером
вознаграждения. Он просто не мог иначе. Выбрать легкую дорогу и отдать
компанию тем, кто выдоит ее, словно корову, и разрушит ее долгосрочный
потенциал? Это противоречило его принципам и убеждениям - так же, как и
для Линкольна - заключение мира с югом и потеря всех шансов на создание
великой державы.
Компания - это прежде всего воспитание преемника
Когда Дэвид Максвелл стал главой Fannie Мае в 1981, убытки компании
составляли $1 млн ежедневно. В течение последующих девяти лет Максвелл
превратил Fannie Мае в исключительно успешную компанию, чьи результаты
превосходили результаты деятельности многих фирм на Уолл Стрит.
Ежедневная прибыль составляла $4 млн, а совокупный доход по акциям
превзошел средний по рынку в 3,8 раза. Максвелл ушел в отставку в то
время, когда дела шли как нельзя лучше, поскольку считал, что его слишком
долгое пребывание на посту главы компании было бы против ее интересов, и
передал управление достойному преемнику - Джиму Джонсону. Вскоре
после этого пенсионные выплаты Максвеллу, а они благодаря
исключительному успеху компании составили $20 млн, стали причиной
скандала в Конгрессе (Fannie Мае имеет государственную привилегию).
Максвелл написал письмо новому руководителю, в котором выразил
озабоченность тем, что скандал может привести к нежелательной реакции со
стороны Вашингтона и нанести ущерб будущему компании. Он также
попросил Джонсона прекратить выплаты (остаточный баланс составлял $5,5
млн) и перечислить эти деньги в фонд, основанный Fannie Мае для
строительства жилья для малоимущих.22
Дэвид Максвелл, как Дарвин Смит и Колман Моклер, ярко демонстрирует
характерную черту руководителей 5 уровня: главное в их жизни - это успех
компаний, и только потом уже стремление к собственному благополучию и
славе.
Они
хотят
видеть
компанию
даже
еще

44

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не
все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один
руководитель 5 уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде,
увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: «Я там работал».
Лидеры компаний, выбранных для сравнения, были больше заняты
собственным возвеличиванием и зачастую не могли создать условия для
успешной деятельности организаций после своего ухода. Что может быть
лучшей проверкой того, являетесь ли вы «великим лидером», чем то, что
построенное вами не разваливается на куски, как только вы закрыли за собой
дверь?
В 75% компаний, отобранных для сравнения, главы фирм обрекли своих
преемников на провал, выбрали слабых преемников или сделали и то, и
другое.
У некоторых наблюдается синдром «самой большой собаки» - до тех пор,
пока она - самая большая в конуре, ей плевать на других собак. Об одном
руководителе компании, которая вошла в наш сравнительный анализ,
говорили, что он обращался со своими преемниками, как Генрих VIII со
своими женами.23
Возьмем Rubbermaid, компанию, которой не удалось удержать высокие
результаты, хотя буквально ниоткуда она стала, по оценке журнала Fortune,
«самой любимой компанией Америки», потом быстро пришла в такой
упадок, что, чтобы хоть как-то спастись, ей ничего не оставалось, как
продаться Newell. Архитектором этого взлета был талантливый и
харизматичный лидер Стэнли Голт, чье имя в конце 1980-х стало синонимом
успеха компании. В 312 статьях, посвященных Rubbermaid, Голт описан как
жесткий, эгоцентричный руководитель. Однажды, в ответ на обвинение в
тирании, он сказал: «Да, но я искренний тиран».24 В другой статье,
цитирующей его высказывания о преобразованиях в компании, слово «я»
встречается 44 раза: «Я мог осуществить преобразования», «я разработал
двенадцать задач», «я представил и разъяснил задачи», а слово «мы»
встречается лишь 16.25 У Голта были все причины, чтобы гордиться своим
успехом. Квартальная прибыль Rubbermaid увеличивалась в течение сорока
отчетных периодов, что не может не впечатлять и заслуживает уважения.
Но, и это самое важное, Голт не создал компании, которая оставалась бы
выдающейся и после его ухода. Он выбрал преемника, который продержался
всего
один
год,
а
следующий
получил
в
наследство

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

45

такую слабую команду, что некоторое время ему пришлось занимать четыре
поста одновременно прежде, чем удалось подобрать заместителей.26
Преемники Голта столкнулись не только с отсутствием способных
менеджеров, но и с отсутствием четко выработанной долгосрочной
стратегии, что, в конце концов, привело к упадку фирмы.27
Конечно, кто-то может сказать: «Но Rubbermaid рассыпалась после того,
как ушел Голт, и это доказывает, что он был выдающимся и способным
руководителем». Правильно! Голт действительно был выдающимся
руководителем 4 уровня, возможно, одним из лучших за последние 50 лет.
Но он не был руководителем 5 уровня, и это - одна из основных причин того,
что звезда Rubbermaid взошла так стремительно, но так же стремительно и
закатилась.
Скромность украшает
В отличие от эгоцентризма лидеров компаний, используемых в
сравнительном анализе, руководители компаний, достигших выдающихся
результатов, поражают тем, что не говорят о себе. Во время бесед они готовы
были бесконечно говорить о развитии компании и о роли менеджеров, но
неизменно избегали обсуждения той роли, которую играли они сами. Когда
речь все-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно
так: «надеюсь, я не кажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы
совет не выбрал таких сильных преемников, вы, возможно, не разговаривали
бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучит
неуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только
благодаря мне, мне просто повезло, я работал с исключительными людьми»,
или «в компании много людей, которые могли справиться с этой работой
лучше меня».
И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях,
которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к
выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный»,
«простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный»,
«незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость»
и так далее. Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена
Иверсона, главу компании, руководившего ее преобразованием и
добившегося того, что фактический банкрот стал одной из самых успешных
сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен - очень
скромный человек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен
и
в
то
же
время
добился
бы
таких

46

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И
он такой же в жизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него
небольшой дом, в котором он прожил много лет. У него не было гаража, и он
жаловался мне однажды, что ему пришлось использовать свою кредитную
карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась. Я сказал:
«Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал: «Да ладно,
это не так уж важно». И он действительно такой - скромный и простой».28
Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов,
являются самыми замечательными руководителями XX века. Но, несмотря на
их выдающиеся результаты, о них почти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан
Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, Дарвин Смит, Джим Херринг,
Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард - о
скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь
слышали?
Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного
исследования,
обнаружилось,
что
статей,
рассказывающих
о
преобразованиях, произошедших в компаниях, достигших выдающихся
результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которые таких
результатов не добились и которые мы используем для сравнения.23 Более
того, мы почти не обнаружили статей, которые рассказывали бы о
руководителях компаний, осуществлявших переход от хорошего к великому.
Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не
стремились стать великими героями. Они не стремились попасть на
пьедестал, стать идолами. Они казались обычными людьми, добившимися
исключительных результатов.
Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения,
представляют собой разительный контраст. Scott Paper - компания, которую
мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняла руководителя по имени Ал Данлап человека, чей характер прямо противоположен характеру Дарвина Смита.
Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать
(и часто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего
он добился. В интервью журналу Business Week после девятнадцати месяцев
пребывания на посту главы Scott Paper он похвалялся: «Реструктуризация
Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса как наиболее
успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

47

была осуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы
реструктуризации».30
Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за
расходы в $100 млн за 603 дня своего правления (то есть $165 тысяч в день),
которые ушли на сокращение персонала, урезание бюджета на новые
разработки на 50% и корпоративные «стероидные инъекции» для создания
видимости стремительного роста - все это делалось для того, чтобы
подготовить компанию к продаже.31 Продав компанию и прикарманив
миллионы, Данлап написал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою
кличку «Рэмбо в костюме в полосочку». «Мне нравятся фильмы о Рэмбо, написал он. - Это парень, у которого нет никаких шансов на успех, и все-таки
он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует
головой и побеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от
«плохих парней». Из войны он творит мир. Это то, что делаю я.»32 Может,
Дарвину Смиту тоже нравились идиотские фильмы с Рэмбо, но я подозреваю,
что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Ты знаешь,
я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».
Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во
всем исследовании, но это не единственный случай. В двух третях случаев, в
компаниях для сравнения, мы обнаружили, что высшие руководители
отличались гипертрофированным самомнением, что и привело компании к
краху или к ничтожным результатам.33
Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся
кратковременного
успеха
под
руководством
талантливого,
но
эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадок несколько
лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на
грани катастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно
признанных программ преобразования компании в истории американского
бизнеса. В середине пребывания Якокки на посту главы фирмы доходность
по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показатель по рынку.
Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и
стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного
руководителя в истории американского бизнеса. Investor's Business Daily и
Wall Street Journal отслеживали появления Якокки в телевизионных
программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80
рекламных роликах и намерение баллотироваться на пост пре-

48

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

зидента США (как-то он даже сказал: «Руководить Chrysler труднее, чем
управлять страной... Я мог бы управиться с национальной экономикой за
шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под
названием «Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его
настоящей рок-звездой. Когда он прибыл в Японию, его окружила
многотысячная толпа почитателей.34 Собственные акции Якокки поднялись,
тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки
на 31% ниже, чем средний показатель по рынку.
К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ,
достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на
пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать
«вечным» председателем правления корпорации Chrysler.35 А когда он,
наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему
предоставляли частный самолет и платили акциями компании.36 Позже он
объединил свои силы с известным мастером поглощений Керком
Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37
У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет
после ухода Якокки, но внутренняя слабость компании привела к тому, что
она была в конце концов куплена немецким автопроизводителем DaimlerBenz.38 Определенно, прекращение существования Chrysler как независимой
компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцам было
принято следующим поколением руководителей), но факт остается фактом:
результаты блестящей программы трансформации, которую осуществил
Якокка в начале 1980-х, не были полноценно использованы для дальнейшего
развития, и Chrysler не смогла стать великой компанией, которую отличал бы
долгосрочный успех.
Неколебимая решимость...
сделать то, что должно быть сделано
Очень важно понять, что руководитель 5 уровня — это не просто
следствие скромности. Это в равной степени и неколебимая решимость,
почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для
превращения компании в великую.
Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим
руководством компании добились исключительных результатов. Сначала мы
взяли на вооружение такие термины, как «безъякий» руководитель» или
«лидер-слуга». Но члены группы категорически возражали против таких
определений.

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

49

«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Антони
Чирикос. - Они начинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так
представляю себе Дарвина Смита или Колмана Моклера. Они были готовы
сделать все возможное, чтобы их компании стали великими.»
Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями
5 уровня? Если мы будем использовать термины «безъякий руководитель»
или «лидер-слуга», у людей сложится о них совершенно неверное
представление. А нам нужно, чтобы люди поняли основную идею, увидели
обе стороны медали. Если мы будем говорить только об их человеческих
качествах, то упустим из виду самое главное».
|Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5
уровня не стоит на услужении у своей компании, он не «лидер-слуга».
Руководители 5 уровня фанатически преданы своему делу, заражены
стремлением добиться результатов. Они продадут заводы или уволят своего
брата, если это будет необходимо для процветания компании.
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в
хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами
выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего
изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы
увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное -он
был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших
стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел
тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил
устранить одну из основных причин прозябания компании - непотизм.*
Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих
руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти,
Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту
не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет
способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из
лучших во всей отрасли, то вы гарантировано потеряете свой источник
дохода.39
Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было бы
ожидать от кого-то, пришедшего со стороны и получившего мандат на
осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном с
восемнадцатилетним
опытом
работы
в
компании
и
членом

* Кумовство, блат.

50

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

семьи, владевшей компанией, сыном последнего президента. Семейные
обеды клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в несколько
натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли
еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как выросла
стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил машину
увеличения прибылей, которая с момента трансформации компании в 1974
до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку в 4,5 раза, превзойдя
результаты таких суперзвезд фармацевтической отрасли, как Merck и Pfizer.
Upjohn - компания прямого сравнения с Abbott, тоже была семейной
фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от
Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного
стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда на
самые ответственные места в руководстве Abbott пыталась усадить лучших
людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции все еще
занимали дальние родственники.40 Практически идентичная компания с
идентичными показателями стоимости акций до момента трансформации
Abbott, однако доходность Upjohn оказалась на 89% ниже Abbott в течение
последующего 21 года до того момента, когда Upjohn была вынуждена
капитулировать перед Pharmacia в 1995.
Интересно отметить, что Дарвин Смит, Колман Моклер и Джордж Кейн
были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт, Ал
Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали в свои
корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из
систематических наблюдений в нашем исследовании. Факты не
подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной перестройки
и создания великой компании нужен руководитель, пришедший извне. На
самом деле, привлечение со стороны высококвалифицированных и
признанных менеджеров для осуществления перемен имеет негативную
корреляцию с устойчивой трансформацией компаний от хорошего к великому
(см. Приложение 2.А.).
Руководители 10 из 11 компаний, которые добились выдающихся
результатов, были назначены из числа сотрудников компаний, трое из них
унаследовали семейный бизнес. Компании в сравнительном анализе
обращались за внешней помощью в шесть раз чаще, и все-таки им не
удалось добиться долгосрочных результатов, которые можно было бы
назвать выдающимися.41

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

51

Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со
стороны, является Чарльз Р. «Корк»* Уолгрин III, который превратил
неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям
превзошла средний показатель по рынку более, чем в 15 раз, с конца 1975 до
1 января 2000.42 После ряда лет дискуссий и споров с менеджерами компании
о судьбе их общепитовского бизнеса, Корк почувствовал, наконец, что
полное взаимопонимание достигнуто: светлое будущее Walgreens - не в
ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек**. Дан Йорнд, который сменил
Уолгрина на посту главы компании в 1998 году, так описывал события,
последовавшие за этим решением: «Корк сказал на одном из заседаний по
планированию: «О. К., теперь я подведу черту. В течение следующих пяти
лет мы должны полностью расстаться с ресторанным бизнесом». В то время
у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как муха пролетела
в комнате. А он сказал: «Запомните, время пошло». Через шесть месяцев во
время следующего заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось
пять лет, чтобы разделаться с ресторанным бизнесом. Корк не обладал
мощным голосом, поэтому он просто постучал по столу и сказал: «У вас
осталось четыре с половиной года, я сказал пять лет шесть месяцев назад,
теперь осталось только четыре с половиной». С этого самого момента дела
пошли, и мы действительно стали постепенно избавляться от наших
ресторанов. Он никогда не отступал. Он никогда не сомневался, никогда не
колебался».43
Как и поступок Дарвина Смита, который избавился от комбинатов
Kimberly-Clark, решение Корка Уолгрина требовало стоической решимости.
И не потому, что рестораны были самой большой частью бизнеса, хотя они и
вносили существенный вклад в итоговую прибыль. Проблема была более
драматичной. Уолгрины являлись изобретателями солодового молочного
коктейля, и ресторанный бизнес был давней семейной традицией,
восходящей к деду Чарльза. Некоторые рестораны были названы в честь
главы фирмы - одна из сетей именовалась Corky's. Однако, когда
потребовалось направить все ресурсы в бизнес, в котором Walgreens
действительно могла стать лучшей в мире (сети аптек), Корк сделал это.
Спокойно, настойчиво, просто.44
Спокойствие и настойчивость руководителей 5 уровня проявляются не
только в значительных решениях, таких как продажа сети ресторанов или
борьба с корпоративными налетчиками, но также и в стиле работы, который
отличает простое усердие, сродни усердию рабочего.
* Пробка (англ.).
** Традиционно в США, помимо лекарств, аптеки предлагают широкий ассортимент
товаров,
которые включают продовольствие, косметику, галантерею и т.д.

52

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Алан Вуртзел, превративший маленькую семейную фирму в Circuit City,
идеально демонстрирует эту черту характера. Когда его спросили, что
отличает его от руководителя компании, с которой мы сравнивали Circuit
City, он сказал: «Мы, как выездная лошадка и рабочая лошадь -он больше
похож на выездную лошадь, а я - на рабочую»45.
Окно и зеркало
Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой становится
еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-первых, у него
диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его
характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными
способностями. Во-вторых, именно его стремление стать рабочей лошадкой
стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших
результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось
выбирать между инвестицией в $1 в Circuit City или инвестицией в $1 в
General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы
в 1981, и держать эти инвестиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit
City принесли бы вам в шесть раз больше.46 Неплохой результат для рабочей
лошадки.
Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты заставили
Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он
принял. Но когда мы его попросили привести пять важнейших факторов,
определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма
неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной
отрасли, и ветер дул нам в спину.»
Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи
показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того,
компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой
отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже
больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все настаивал, что
их успех объясняется тем, что они оказались в нужном месте в нужное время.
Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить
преобразования и добиться долгосрочного успеха, он сказал: «Первое, что
приходит в голову - это удача... Мне повезло, я нашел хорошего
преемника».47
Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководители
компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят
об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило
способность
компании
так
последовательно
принимать
исклю-

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

53

чительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто
везло».48 Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в
период трансформации, наотрез отказался признать заслуги в успехе
компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными
соратниками, последователями и предшественниками.49 Даже книга, которую
он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за
пределами компании, имела необычное название: «Я везучий человек».
Первый параграф гласит: «Мне везло с самого рождения: прекрасные
родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда
мой одноклассник из Йеля изменил мое предписание в 1941 и вместо того,
чтобы направиться на корабль, который потопили со всей командой в
Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте,
повезло, потому что в 85 я все еще жив».50
Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чистому
везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим
выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или наоборот,
чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать существенную
разницу - руководители компаний, которые мы использовали для сравнения,
очень часто списывали свои неудачи на невезение-, сокрушаясь по поводу
трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.
Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той
же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкнулись с
конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители
обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему.
Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем
импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это
импорт».51 Иверсон и его команда на Nucor считали импорт Божим даром,
чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти
ее через океан, что дает нам огромное преимущество!). Кен Иверсон видел
первую, вторую и третью проблемы, с которыми сталкивалась американская
сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.52 Он даже
дошел до того, что публично выступил против протекционистских мер
правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям
металлургических комбинатов, что действительной проблемой американской
сталелитейной промышленности является технологическая отсталость и
абсолютное отсутствие инновационных разработок.53
Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, который мы
начали называть окно и зеркало.

54

РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам,
которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не
могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на
удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об
ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.
Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, делают
прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы
списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают
прихорашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения
компании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной
реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководителя 5
уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы
великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех,
кто стоит под окном, и говорит: «Посмотрите на этих замечательных людей,
это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе стороны правы, конечно
же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.
ДВЕ ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ СТОРОНЫ ХАРАКТЕРА
Профессиональная воля
Добивается
исключительных
результатов,
основной
акселератор процесса перехода
от хорошего к великому.
Демонстрирует
неколебимое
стремление сделать все, что
должно быть сделано для
достижения
выдающихся,
долгосрочных
результатов,
пренебрегает трудностями.
Устанавливает
стандарты
долгосрочного успеха компании,
никогда не соглашаясь ни на что
меньшее.

Смотрит в зеркало, а не в окно,
когда
речь
идет
об
ответственности
за
неудовлетворительные
результаты,
никогда
не
списывает вину на коллег, на
внешние обстоятельства или
невезение.
РУКОВОДИТЕЛИ 5 УРОВНЯ

Скромность
Скромен, не ищет широкой
известности, не хвастается.
Действует
в
спокойной,
последовательной
манере,
добивается высокого качества
работы, соблюдает высочайшие
стандарты, не рассчитывает на
личное обаяние.
Реализует свои честолюбивые
устремления
через
успех
компании, а не как личный
успех;
выбирает
последователей,
способных
добиться
еще
более
выдающихся результатов.
Смотрит в окно, а не в зеркало,
когда речь идет об успехе,
приписывая заслугу другим
сотрудникам,
внешним
факторам и чистому везению.

55

КАК ДОСТИЧЬ 5 УРОВНЯ
Не так давно я рассказал о заключениях, которые послужили основой
концепции руководителя 5 уровня, на одном собрании руководителей
высшего звена. Одна женщина, которая недавно стала руководителем
компании, подняла руку и спросила: «Я согласна с тем, что вы рассказывали
о переходе компаний от хорошего к великому, но меня беспокоит тот факт,
что, когда я смотрю на себя в зеркало, я пока не вижу в нем руководителя 5
уровня. Я добилась позиции главы компании, в основном, благодаря