Главная Как привести дела в порядок: искусство продуктивности..

Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса

0 / 0
Насколько Вам понравилась эта книга?
Какого качества скаченный файл?
Скачайте книгу, чтобы оценить ее качество
Какого качества скаченные файлы?
Любому современному человеку катастрофически не хватает времени, и все жалуются на собственную неорганизованность - то забудешь о важном совещании, то опоздаешь, то вовремя не позвонишь по телефону. Из-за этого портятся отношения с коллегами и друзьями, рушатся рабочие планы, ухудшается самочувствие. Чем человек организованнее, тем ему проще управлять работой, домашними делами и жизнью в целом, тем лучше его отношения с окружающими. Организованность - это не врожденная способность, а навык, которому можно научиться. В своей книге "Как разобраться с делами. Искусство продуктивности без стресса" Дэвид Аллен рассказывает о простых методиках, ориентированных на повышение эффективности, и о выработке правильного подхода к организации собственной жизни. Автор утверждает, что главное - умение расслабляться, от него зависит наша продуктивность. Сознание должно быть ясно, а мысли - упорядочены. Из книги вы узнаете, как отделять важные дела от второстепенных, как правильно ставить цели и определять приоритеты, как планировать, как повысить личную организованность, как экономить время.Книга рассчитана на широкую читательскую аудиторию, но в первую очередь заинтересует тех читателей, которые страдают от чрезмерных нагрузок на работе.
Год:
2007
Издательство:
Вильямс
Язык:
russian
Страницы:
294
ISBN 10:
0142000280
ISBN 13:
9785845912343
Серии:
Успешный бизнес
Файл:
PDF, 1,91 MB
Скачать (pdf, 1,91 MB)

Возможно Вас заинтересует Powered by Rec2Me

 
1 comment
 
writet
Download -very good book
30 November 2016 (19:01) 

To post a review, please sign in or sign up
Вы можете оставить отзыв о книге и поделиться своим опытом. Другим читателям будет интересно узнать Ваше мнение о прочитанных книгах. Независимо от того, пришлась ли Вам книга по душе или нет, если Вы честно и подробно расскажете об этом, люди смогут найти для себя новые книги, которые их заинтересуют.
Дэвид Ален. Как привести дела
в порядок.
Искусство продуктивности без стресса
Вступление
Добро пожаловать на золотые прииски стратегий, направленных на
то, чтобы научиться сохранять больше энергии, научиться
расслабляться и выполнять больше дел, прилагая для этого меньше
усилий. Если вы похожи на меня, то вы любите расправляться с
делами и выполнять их хорошо, но кроме того, хотите не потерять
вкус к жизни, что кажется совсем уж неправдоподобным и даже
вообще невозможным при огромных объёмах работы. Не надо
ставить ультиматум "или-или". Это действительно возможно —
отлично справляться с работой и жить в своё удовольствие в вашем
обычном, будничном мире.
Я полагаю, что эффективность — это хорошо. Возможно, то, что вы
делаете — важно, интересно или полезно, а возможно и нет, но
просто так или иначе это надо сделать. В первом случае вы хотите
получить максимально возможную отдачу от вложенных времени и
сил. Во втором — хотите перейти к другим делам так скоро, как
только возможно, не оставляя надоедающих хвостов.
И чем бы вы не занимались, вам, скорее всего, комфортнее было бы
находиться в расслабленном состоянии, уверенным в том, что чтобы
вы ни делали в данный момент, это именно то, что стоит делать.
Пьёте ли вы пиво с коллегами после работы, или наблюдаете в
полночь за своим спящим в кроватке ребёнком, отвечаете ли на
электронное письмо или тратите несколько минут на неформальное
общение с потенциальным клиентом после деловой встречи — это
именно то, что вам следует делать.

Главная цель написания этой книги — научить вас быть
максимально эффективным и расслабленным, независимо от того,
вынуждены ли вы быть таким или это просто ваше желание.
Я долгое время, как быть может, и вы, искал ответы на вопросы что
делать, когда делать и как делать. И после более чем двадцатилетних
изысканий и применений новых методов личной и организационной
продуктивности, спустя годы исследований и опытов на себе, я могу
утверждать, что не существует ни одного универсального решения
проблемы. Нет такого программного обе; спечения, суперского
персонального планировщика или персонального постановщика
задач и целей, который организует ваш день, вашу неделю и всю
вашу жизнь. Более того, как только вы поднимите вашу
продуктивность на уровень выше, вам откроется новый горизонт
творческих целей, для достижения которых уже нельзя будет
воспользоваться некой простой формулой.
Если и не существует единственного средства улучшения личной
организации и продуктивности, то существуют рецепты,
способствующие этому. Год от года в ходе работы над собой, я
находил всё более и более значимые вещи, на которых или стоило
сосредоточиться, или стоило их опасаться, или стоило делать. Я
также обнаружил простые процессы, которые каждый из нас мог бы
научиться использовать, и которые сильно увеличивают
возможность активно и конструктивно использовать реалии
сегодняшнего дня.
Результатом является компиляция более чем двух десятилетий
открытий в области личной продуктивности — это руководство по
максимизации результатов работы и минимизации затраченных на
неё сил, и всё это в мире, где объём работ неукоснительно растёт, а
задачи раз от раза всё неоднозначнее. Я провел много тысяч часов
обучая людей на их рабочем месте, помогая им организовать их
рабочий процесс. Методы, которые я открыл, оказались
действительно эффективными во всех типах компаний, на любом

уровне работ, во всех культурах и пригодились даже для дома и
школы. После двадцати лет обучения и тренинга некоторых
всемирно известных профессионалов своего дела, я доподлинно
узнал, что миру действительно не хватает этих методов.
Топ-менеджеры хотят привить себе и своим подчиненным в
качестве основного стандарта формулу "выполнить, во что бы то ни
стало". Но они, как и я, знают, что за закрытыми дверями, после
окончания рабочего дня остаются неотвеченные звонки,
неперепорученные задания, необработанные брифы с деловых
встреч и переговоров, невыполненные личные обязанности и
дюжина писем, за которые даже не брались. Большинство из этих
бизнесменов вполне успешны, потому что кризисы, которые им
приходится преодолевать и возможности, которые открываются
перед ними, гораздо масштабнее, чем проблемы, которые они
допускают и создают в своих офисах и портфелях. Как уравновесить
заданный нам сегодняшним днём ритм бизнеса и жизни — это ещё
вопрос.
С одной стороны, нам нужны проверенные приёмы, которые
помогут людям сосредоточить всю свою энергию, не позволяя ей
растрачиваться на незначительные отвлекающие факторы. С другой
— необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой
наиболее загруженные работники будут надежно защищены от
стрессов. Нужен позитивный стиль работы, такой, который бы
привлекал и удерживал в компании самых лучших и самых
выдающихся специалистов.
Такая информация ценится в организациях на вес золота. Нужна она
и в школе, где наших детей по-прежнему не учат работать с
информацией, ориентироваться на результат и какие действия
следует предпринять, чтобы его достичь. И каждому из нас в
отдельности — она тоже очень кстати — мы могли бы научиться в
полной мере использовать предоставляемые нам возможности,
чтобы самосовершенствоваться и приносить пользу.

Мощь, простота и эффективность, о которых я говорю в книге,
лучше всего проявляются в опыте, получаемом в реальном времени
и в реальном мире. Книга нацелена на то, чтобы структурировать
динамичное искусство организации рабочего процесса и личной
продуктивности. Я организовал информацию таким образом, чтобы,
с одной стороны, предоставить вам вдохновляющий обзор, а с
другой, дать возможность сразу же почувствовать результаты.
Книга разделена на три части. Первая часть описывает всю игру,
содержит краткий обзор системы и объяснение её уникальности и
представляет основные методологии в самых общих чертах. Вторая
часть повествует о том, как использовать систему. Это ваши
тренировки: шаг за шагом, потихоньку-помаленьку вы научитесь
применять модели. Третья часть берёт ещё выше — она описывает
более существенные и значительные результаты, которые вы
сможете достичь, если сделаете эти методологии и модели
неотъемлемой частью вашей работы и вашей жизни.
Я рекомендую вам действовать по принципу "с места в карьер" —
тестируйте материал на себе, не просто поверьте, но и проверьте,
что эти методы не только можно, но и нужно использовать лично
вам. И ещё — я хочу, чтобы вы поняли, что всё, что я предлагаю —
это действительно просто. Это не требует никаких особенных
навыков, ведь вы уже умеете концентрироваться, записывать дела,
принимать решения о результатах и действиях, пересматривать
позиции и делать выбор. Вы увидите, что многое из того, что вы
делали инстинктивно и интуитивно, правильно, и я дам вам
возможность поднять эти умения на новый уровень эффективности.
Я хочу убедить вас собрать всё это воедино и принять в качестве
новой модели поведения, которая и станет для вас маяком.
На страницах книги я нередко апеллирую к моим тренировкам и
семинарам. В последние двадцать лет я работал как консультант по
менеджменту, работал как в одиночку, так и в небольшой команде.
Моя работа состояла в том, чтобы проводить закрытые тренинги по

продуктивности и вести семинары, посвящённые методам,
представленным здесь. Я и мои коллеги тренировали более тысячи
людей в частном порядке, сотни тысяч профессионалов и провели
несколько сотен семинаров — это тот опыт, из которого я буду
исходить. Перспектива была верно сформулирована одним моим
клиентом. Он писал: "Я начал применять методы из этой
программы и это спасло мою жизнь, когда же я сделал их своей
привычкой — это изменило мою жизнь. Это вакцина против
ежедневной схватки "не на жизнь, а на смерть", когда "проект
закончить надо было ещё вчера" и противоядие от дисбаланса,
который многие люди сами себе создают".

Часть первая. Искусство выполнять задания

Глава 1. Новые методы для новой жизни
Ситуация, когда над человеком висит огромный список задач и при
этом он умудряется сохранять свежую голову, позитивное чувство
спокойного контроля и работать продуктивно, вполне реальна. Это
замечательный способ жить и работать, достигая высокого уровня
эффективности. В последнее время это становится стилем работы,
который требуется от успешных специалистов высокого класса. Вы
уже знаете, что и как необходимо делать, чтобы этого уровня
достигнуть. Однако если вы относитесь к большинству, вам
необходимо применить эти знания в более сжатые сроки и чётким
систематизированным способом так, чтобы вы могли достичь
вершины вместо того, чтобы барахтаться где-то у самых низов.
Несмотря на то, что метод и технологии, которые описаны в книге,
основываются на здравом смысле и предназначены для
практического применения, большинство людей всё же подвержены
общим рабочим привычкам, которые стоит изменить прежде, чем
приступать к применению системы. Необходимо внести небольшие
коррективы в ваш способ прояснять и организовывать задачи,
которые занимают ваше внимание.

Беспокойство вызвано недостатком контроля, организации,
подготовки и действий.
Дэвид
Все методы, представленные здесь, основаны на двух ключевых
целях:
1. Собрать все дела, которые надо сделать сейчас, позже, когданибудь, большие, мелкие или не очень в логичную систему, которой
можно доверять, но хранить её не в голове.
2. Заставить себя принять окончательные решения по поводу всего.
То есть вы должны всегда иметь план и точно знать, что надо делать
дальше — и вы сможете в любой момент выполнить эту задачу или
же пересмотреть её.
Эта книга содержит проверенный метод для профессиональной
организации высокопроизводительного рабочего процесса. Здесь
описаны надёжные инструменты, трюки, техники и хитрости. Как
вы сами впоследствии увидите, все принципы и методы применимы
ко всему, что вы делаете, как в повседневной жизни, так и на
работе*. Как и многие ваши предшественники, вы можете
использовать всё, что я описываю, как непрерывный динамический
стиль в вашей работе и в вашем мире. Или, опять же, как и многие,
вы можете просто использовать наш метод в качестве руководства
по организации более продвинутого контроля, если вы чувствуете,
что это вам необходимо.
*

Я полагаю, что слово "работа", в смысле всего, что вы хотите
или вам нужно выполнить, должно отличаться от того, что это
слово обозначает сейчас. Многие люди делают различие между
"работой" и "личной жизнью", но я не отношусь к их числу: для
меня прополка в саду или переписывание завещания — точно такая
же работа, как написание этой книги или тренинг клиента. Все

методы и техники в этой книге применимы ко всей сфере
"жизньработа" — эффективность должна быть во всём.
Проблема: новые требования порождают недостаток ресурсов

Почти каждый из тех, с кем мне приходилось работать, чувствовал,
что у него слишком много задач и совершенно не хватает времени,
чтобы все их выполнить. Только неделю назад я консультировал
сотрудника одной крупной инвестиционной фирмы, который был
убежден, что новая должность корпоративного менеджера, которой
он удостоился, пойдет в ущерб его семейным обязанностям. Ещё
один менеджер среднего звена пытался справляться со 150-ю и
более электронными письмами-запросами в день, лелея надежду за
год увеличить количество персонала регионального
представительства практически в два раза — с 1100 до 2000 человек
— и всё ради того, чтобы иметь возможность проводить выходные
не на работе.
Парадокс нового тысячелетия: люди хотят улучшить качество жизни
и, в то же время, они увеличивают стрессовую нагрузку, когда берут
на себя больше, чем способны выполнить. Око видит, да зуб неймёт.
И вот результат: большинство людей расстраиваются и путаются в
поисках путей исправления положения.
У работы теперь нет чётких границ

Основная причина всевозрастающего стресса в том, что природа
работы, как таковой, революционно изменилась, в отличие от наших
навыков и возможностей, которые остались прежними. Только во
второй половине двадцатого века то, что означало "работа"
трансформировалось из понятий о линиях сборки и всяких
моторных действий в то, что Питер Друкер так ёмко выразил
словосочетанием "работа ума". Раньше работа была самоочевидна.
Поля должны быть вспаханы, машины отремонтированы, коробки
запакованы, коровы подоены. Вы точно знали, какую именно работу

надо было выполнить — вы её видели. И было совершенно
очевидно, когда работа сделана, а когда нет.
Время — это такой механизм, который не даёт всем событиям
происходить одновременно.
Впрочем, в последнее время этот механизм, кажется, сломался…
Неизвестный
Сегодня же большинство из нас не имеет реальных границ наших
проектов. У большинства известных мне людей имеется по крайней
мере полдюжины задач, которые они пытаются выполнить прямо
сейчас, но даже если б они всю свою оставшуюся жизнь пытались
их завершить, им не удалось бы добиться блестящего результата.
Возможно, вы тоже столкнулись с подобной проблемой. Насколько
потенциально плодотворной может быть конференция? Насколько
эффективной будет тренинговая программа? Какое вдохновляющее
воздействие окажет эссе, которое вы сейчас пишите? Как
промотивировать собрание персонала? Насколько функциональна
будет реорганизация? И последний вопрос: сколько именно
значимой информации должно быть предоставлено, чтобы
выполнять проекты наилучшим образом? Процесс поиска ответа на
такие вопросы может быть бесконечен и потенциально легко
достижим, например как поиск в Интернете.
Почти каждый проект мог бы быть выполнен лучше, а бесконечное количество информации,
доступное сейчас, могло бы способствовать этому.

С другой стороны, отсутствие границ порождает больше работы.
Многие из современных организационных задач требуют
перекрёстного общения, взаимодействия и участия. Бастион
индивидуалистического офиса рушится, а вместе с ним уходит
роскошь возможности не читать много-респондентные электронные
письма отдела маркетинга и ещё Бог-знает-каких отделов.
Наша работа продолжает меняться

Размытие границ наших проектов и работы в целом само по себе
может доставить много неприятностей. Но теперь к этому
добавляется ещё и постоянное изменение самого определения нашей
работы. На семинарах я часто спрашиваю: "Кто из вас на работе
выполняет только то, для чего он был туда нанят?". Поднятые руки в
зале — большая редкость. Работа может иметь размытые границы,
и, к тому же, постоянно меняться, но если вам удалось
придерживаться достаточно продолжительное время чётко
обрисованного круга обязанностей, то вы, вероятно, смогли бы
определить, что именно вам нужно делать — сколько и на каком
уровне — чтобы не сойти с ума.
Однако таких счастливчиков мало. На то есть две причины:
1. Компании, в которых мы работаем, постоянно меняют свои цели,
выпускаемую продукцию, партнёров, клиентов, рынки сбыта,
технологии и акционеров. И всё это, естественно, сказывается на
структурах, стилях, ролях и обязанностях.
2. Сегодня среднестатистический работник имеет гораздо больше
свободы, чем когда бы то ни было. Он может менять свою карьеру с
такой же частотой, с какой его родители меняли работу. И даже
сорока- и пятидесятилетние работники стараются придерживаться
стандартов постоянного роста. Их цели гораздо больше
соответствуют мэйнстриму "профессионального, управленческого и
исполнительского развития" — это просто означает, что они не
собираются задерживаться на своей должности на сколько-нибудь
продолжительный срок.
Мы никогда не можем по настоящему быть готовы к абсолютно
новому. Мы вынуждены приспосабливаться, а каждое
приспособление — это испытание для самоуважения: мы проходим
тест, мы должны самоутвердиться. Надо обладать подконтрольной
уверенностью в себе, чтобы принять изменения без колебаний.
Эрик Хоффер

Итак, всё это весьма туманно — в чём же заключается наша работа,
и какие эмоциональные, умственные и физические усилия должны
быть предприняты для её успешного выполнения? Мы получаем
огромное количество информации, завязываем множество контактов
и порождаем примерно такой же гигантский ворох идей и всякого
рода соглашений с самим собой и другими. А ведь мы не так-то
хорошо подготовлены, чтобы иметь дело со всеми этими
внутренними и внешними обязательствами.
Старых методов и навыков недостаточно

Ни наше классическое образование, ни традиционный таймменеджмент, ни изобилие инструментов самоорганизации, таких как
органайзер Microsoft Outlook или цифровой персональный ассистент
Palm, не отвечают требованиям времени. Если вы пробовали
использовать что-то из вышеперечисленного, то вы, должно быть,
убедились, всё это совершенно не годится для нынешних скоростей,
сложностей и постоянных смен приоритетов в том, чем вы
занимаетесь. В наше сложное, но интересное время, способность
быть успешным, спокойным и держащим всё под контролем требует
новых способов мышления и работы — не хватает новых методов,
технологий и навыков работы, чтобы помочь нам держаться на
плаву в современном мире.
Ветра и воды всегда помогают умелым капитанам.
Эдвард Гиббон
Традиционный подход к тайм-менеджменту и самоорганизации был
актуален в былые времена. Он действительно давал дельные
рекомендации по поводу организации труда ещё тогда, когда
трансформировался из обслуживания линий сборки в новый вид
работы, где необходимо было принимать решения, что и когда
делать. Когда же время само по себе превратилось в средство
производства, персональные календари стали основным рабочим
инструментом. (Даже в конце 80-х многие специалисты считали
карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но и сегодня

многие люди считают его основным инструментом поддержки
подконтрольности ситуации). Наряду с необходимостью деления
времени появилась и необходимость принимать правильные
решения о том, что надо делать. Приоритеты вида "АВС" и
ежедневные списки дел заняли позиции ключевых техник, которые
люди использовали, чтобы упорядочить возможные варианты и
принять верное решение.
Если вы вольны решать, какой шаг предпринять, то на вас ещё и лежит ответственность за то, чтобы
этот шаг был верным.

Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что
он действительно немаловажен, на самом деле помогает
организовать лишь малую часть ваших дел. Да и ежедневные списки
дел с указанием приоритетов оказались неспособны справиться с
полным объёмом разнородных дел, которые приходится решать
каждому профессионалу. Рабочий день множества людей состоит из
десятков и даже сотен писем, и нет никакой возможности
проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно
распоряжение. Очень немногие могли бы (или даже должны бы
были) распределить свои задачи по трём приоритетам "А", "В" и
"С", или составить список дел, не опасаясь, что первый же
телефонный звонок или распоряжение начальника не
дискредитируют весь этот план.
Крупные планы против каждодневных забот

С другой стороны множество книг по менеджменту, методов,
семинаров и гуру пропагандируют "взгляд в перспективу" в качестве
решения проблем в нашем сложном мире. Когда вы проясните для
себя цели и ценности, ваше сознание само начнёт выдавать
распоряжения, направляя работу в нужное русло. Однако на
практике обдумывание ценностей часто не приносит ожидаемых
результатов. Я видел много раз подобные провальные попытки,
которые оказывались таковыми по следующим причинам:

1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов,
которые не позволяют сконцентрироваться на более важных
позициях.
2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное
подсознательное неприятие к начинанию новых ещё более
масштабных проектов, которые, скорее всего, также будут
организованы ни к чёрту и приведут к ещё большим отвлекающим
факторам и стрессам.
3. Когда определяются высшие приоритеты и ценности, перед нами
откуда ни возьмись возникает целый ряд дополнительных позиций,
которые в соответствии с нашими стандартами тоже требуют
изменений. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное
число дел, которые надо выполнить. А что у нас добавилось к и без
того большому списку задач? Наши ценности!
Концентрация на ценностях не упростит вам жизнь. Да, они обеспечивают значимость и основное
направление движения, но они же создают и дополнительные трудности.

Концентрация на основных приоритетах и ценностях — это
действительно надо, не спорю. Но это вовсе не значит, что дел
станет меньше. Совсем наоборот — это повышает ставки в игре,
которую придется изо дня в день вести. Например, решение
менеджера по кадрам поддерживать высокое качество условий
работы, чтобы привлечь и сохранить таланты, не делает его жизнь
проще.
В нашей новой культуре интеллектуального труда есть
существенный пробел — отсутствует система с логичной цепью
поведенческих моделей и инструментами, которая эффективно
работает именно на том уровне, где реально идёт работа. Такая
система должна объединять и результаты взгляда в перспективу, и
самые мелкие детали; она должна учитывать множество уровней
приоритетов; должна контролировать сотни потоков новой
информации, поступающей каждый день; должна экономить

значительно больше времени и усилий, чем затрачивается на её
поддержку; должна, в конце концов, упрощать процесс выполнения
задач.
В жизни всему удаётся уделить очень мало внимания: будь то мытьё
окон или написание шедевра…
Надя Буланжер
Перспектива: "Состояние готовности" мастера восточных единоборств

Представьте на секунду, что могло бы быть, если бы ваша система
самоорганизации действительно позволяла непрерывно держать всё
под контролем на всех уровнях. Что, если бы вы действительно
могли уделить 100% внимания тому, что выполняете в данный
момент, без отвлечений?
И это возможно. Есть способ всё взять под контроль, при этом
оставаться спокойным и выполнять значимые дела с минимальными
усилиями — всё это реально. Вы можете испытать на себе
состояние, которое мастера восточных единоборств называют
"сознание, кристально чистое, как вода", а атлеты-чемпионы —
"зоной" внутри нашего сложного мира. На самом деле, вы, вероятно,
уже испытывали это состояние время от времени.
Это состояние функционирования, выполнения и существования,
когда сознание ясно, и происходят только конструктивные вещи.
Этого состояния может достичь каждый, кому необходимо работать
эффективно в сложных условиях жизни двадцать первого века. Это
состояние всё больше и больше становится необходимым условием
для профессионалов, которые хотят соблюдать баланс и стабильно
получать позитивные результаты работы.
Гребец мирового класса Крейг Ламберт описал ощущение
кристально чистого сознания:

У гребцов есть своё название состояния отсутствия всякого
сопротивления: качели… Вспомните детский восторг от
раскачивания на качелях во дворе: лёгкость движения, импульс,
приходящий от самих качелей. Качели несут нас: мы не
прикладываем к этому никаких усилий. Мы качаем ногами, чтобы
взлететь повыше, но гравитация выполняет основную работу за
нас. Мы прикладываем не так уж много усилий, основная работа
выполняется сама собой. Лодка несёт вас — она будто хочет
двигаться быстрее. Наша задача — работать с лодкой в паре —
перестать, наконец, останавливать её, силясь разогнаться своими
силами. Будете стараться слишком сильно — это замедлит лодку.
Попытки становятся борьбой, а борьба дискредитирует саму себя.
Некоторые стараются стать аристократами, но само их усилие
доказывает обратное. Аристократы-то не стараются — они уже
этого достигли. Также и качели — это состояние достигнутой
цели.
Сравнение с кристально чистым сознанием

В каратэ есть рисунок с названием "кристально чистое сознание",
определяющий позицию полной готовности. Представьте бросок
камешка в тихий пруд. Что происходит с водой? Ответ таков:
реакция воды целиком зависит от силы броска и величины камешка,
а потом она вновь становится спокойной. Фонтана не будет, но и
отсутствия кругов по воде не ждите.
В каратэ важнейшую роль играет скорость удара, а не его сила. Вот
почему совсем не сильные люди могут научиться ломать доски и
раскалывать кирпичи руками: для этого не надо грубой силы, а
только способность верно установить скорость удара. Но
напряжённые руки не могут совершать быстрых движений. Так что
последняя ступень тренировок восточных единоборств требует
баланса и расслабленности как ничего другого. Кристальная ясность
мысли и гибкость — самое главное.

Всё, что заставляет вас неадекватно реагировать (слишком бурно
или слишком вяло), способно контролировать вас, и часто так и
делает. Неправильная реакция на е-мэйл, на сотрудников, на ваши
проекты, на непрочитанные вами журналы, на мысли о
необходимых делах, на детей или на вашего босса — приводит к
менее эффективным результатам, чем вы бы желали. Большинство
людей уделяют вещам или больше или меньше внимания, чем они
того заслуживают, просто потому, что они не обладают кристальной
ясностью мысли.
Если ваше сознание пусто, оно всегда готово ко всему, оно открыто
для всего.
Сбанри Судзуки
Можете ли вы войти в своё "состояние продуктивной работы", когда это
необходимо?

Вспомните, когда вы в последний раз продуктивно работали. Скорее
всего, у вас было чувство, что вы контролируете ситуацию, на вас не
давили, вы были сосредоточены на том, что вы делали, время,
казалось, пролетает мгновенно (как?! уже время обеда?!), и вы
чувствовали, что существенно приблизились к желаемому
результату. Хотели бы Вы это испытать снова?
А если ваше состояние далеко от вышеописанного — вы чувствуете,
что утратили контроль над ситуацией, вас выбило из колеи,
внимание рассеяно, вам скучно — можете ли вы вернуться в это
состояние? Вот когда методология GTD окажет огромное влияние
на вашу жизнь, поможет вернуться в состояние "кристально чистого
сознания" и работать, используя все ваши ресурсы и способности на
максимальном уровне.
Мы можем делать только что-то одно. Счастливчики же могут
делать это одно на пределе своих возможностей. Мы можем
полностью отдаться делу. Мы можем… можем уделить всё своё

внимание открывшимся перед нами возможностям.
Марк Ван Дорен
Принцип: эффективное взаимодействие с внутренними обязательствами

За двадцать лет обучения и тренинга я пришел к банальнейшей
истине — главная причина стресса заключается в том, что люди
неправильно обращаются с обязательствами, которые они на себя
берут сами, или которые им приходится брать. Даже те, кто не
испытывают постоянного стресса, почувствуют большое
облегчение, смогут лучше концентрироваться и работать с большей
энергией, как только научатся более эффективно контролировать
"открытые вопросы" в своей жизни.
Наверняка, вы заключили с собой гораздо больше соглашений, чем
вам представляется, и каждое из них — малое или большое — было
прослежено вашим подсознанием. Это и есть те самые "открытые
вопросы" и незавершённости, которые я определяю как нечто,
отвлекающее ваше внимание, на не относящиеся к текущему делу
вещи. Открытыми вопросами может быть что угодно, начиная от
таких крупных позиций в списке дел, как "Покончить с голодом на
всей планете", и заканчивая такими более скромными пунктами как
"Нанять нового ассистента" и "Заменить электроточилку". Вполне
возможно, что вы тоже на задворках сознания храните больше
внутренних обязательств, чем сами сознаёте. Подумайте только, как
много деталей вам надо продумать, если на вас лежит пусть даже
некрупная обязанность. Например, у вас есть обязательство
разобраться со всей новой электронной почтой и голосовыми
сообщениями.
Всё, что лежит не на месте — это "открытый вопрос", отвлекающий ваше внимание.

И уж конечно, существует множество проектов, которые, как вы
полагаете, должны быть созданы, так как находятся в вашей области
ответственности, то же самое насчёт непрояснённых целей и

направлений, требующей внимания карьеры, да и жизни вообще, в
которой необходимо соблюдать баланс всего этого.
Вы установили некий уровень внутренней ответственности за всё в
вашей жизни и работе, а это как раз и является своего рода
открытым вопросом.
Чтобы эффективно взяться за дело, вы должны сперва
идентифицировать и каким-то образом собрать все ваши вещи,
которые постоянно "трезвонят в ваш колокол", а затем спланировать
способ как разделаться с ними. Несмотря на кажущуюся простоту,
на практике большинство людей не представляют, как это можно
осуществить наилучшим способом.
Основные требования для организации обязательств

Организация обязательств требует выполнения кое-каких базовых
действий и особого поведения:
•

•

•

Во-первых, если вы держите обязательства в голове, то
сознание уже не кристально чистое. Всё, что вы считаете на
данный момент незавершённым, должно быть собрано и
упорядочено не в голове, а в системе, которой можно
доверять, и куда вы будете периодически заглядывать.
Во-вторых, вы должны чётко уяснить для себя, в чем состоит
ваше обязательство, и что именно вы должны проделать,
чтобы продвинуться в его исполнении.
В-третьих, когда вы расписали все дела, которые необходимо
выполнить, надо создать напоминания о них, организованные
в систему, которую вы будете регулярно просматривать.

Важное упражнение: проверка этой модели

Я предлагаю вам расписать на бумаге ваш проект или ситуацию,
которая первой всплывёт в вашей памяти. Какие позиции вас более
всего беспокоят? Что вас отвлекает, что интересует или каким-то

другим образом занимает значительную часть вашего внимания?
Это может быть проект или проблема, требующая от вас разрешения
в данный момент, или просто ситуация, которую вам необходимо
разрулить чем скорее, тем лучше.
Возможно, вам предстоит отпуск-путешествие, и вам необходимо
принять последние решения насчёт этого. Или же вам в наследство
достались 6 миллионов долларов, и вы не знаете, как поступить с
наличкой. Без разницы.
Понятно? Отлично! Теперь, в одном предложении опишите
успешный результат, к которому вы стремитесь. Иначе говоря, как
всё должно выглядеть, чтобы вы смело могли сказать "работа
окончена". Можно написать что-то простое, например "Уехать в
отпуск на Гаваи", "Разрулить ситуацию с заказчиком ХХХ", "Решить
ситуацию в школе у Сьюзан", "Прояснить новую распределённую
структуру менеджмента". Всё понятно? Отлично!
Теперь запишите ваше конкретное физическое следующее действие,
которое вы собираетесь предпринять, чтобы продвинуться в этом
деле. Если Вам вообще уже больше нечего делать в своей жизни, то
присмотритесь поближе: куда бы вы пошли прямо сейчас и какое
видимое действие предприняли бы? Может быть вы возьмёте трубку
и позвоните? Пойдёте к компьютеру и напишите электронное
письмо? Засядете с ручкой и бумагой и устроите мозговой штурм
насчёт этого? Лично поговорите с супругом, с секретарём, с
адвокатом, с начальником? Пойдёте в магазин стройматериалов и
купите гвозди? Что?
Ответили на этот вопрос? Хорошо.
Была ли для вас польза в этих двух минутах размышлений? Если вы,
как и большинство слушателей моих семинаров, выполните это
упражнение, то это уже поможет вам, по крайней мере, немного
расслабиться и сконцентрироваться, наладить чуть более усиленный

контроль. Вы также получите неплохую мотивацию предпринять
что-либо по проблеме, о которой вы до этого едва ли задумывались.
Представьте себе тысячекратное увеличение мотивации, в качестве
способа жизни и работы.
Если вы извлекли из этого упражнения хоть что-то полезное для
себя, задумайтесь: что изменилось? Что случилось такого, что
улучшило условия вашей работы? Ситуация сама по себе не
изменилась, как минимум в физическом мире. И, конечно, с ней ещё
не покончено. Что на самом деле случилось, так это то, что вы
просто получили чёткое определение желаемого результата, и
вашего следующего конкретного действия, требующегося для его
достижения.
Но что это породило? Ответ: размышление. Не так уж много, но
достаточно для того, чтобы определить ваше обязательство и
ресурсы, необходимые, для его выполнения.
Думайте, как человек дела, действуйте, как человек разума.
Анри Бергсон
Реальная работа интеллектуального труда

Добро пожаловать в реальный мир интеллектуального труда, где
действует основной принцип: "Дóлжно обдумывать свою работу
тщательней, чем вы считаете нужным, но не так уж въедливо, как
вы с ужасом представляете". Питер Друкер пишет: "В
интеллектуальном труде нет задач. Их надо определить. 'Каковы
ожидаемые результаты работы?' — вот основной вопрос, по
которому определяется продуктивность интеллектуального труда. И
отвечая на этот вопрос, вы в любом случае рискуете. Обычно,
правильного ответа не существует, но есть из чего выбрать. А для
того, чтобы была достигнута продуктивность, результаты должны
быть чётко определены."

Большинство людей жалеет сил на то, чтобы прояснить для себя
реальное значение вещей в своей жизни, чтобы затем принять
решение насчёт того, что с ними делать. Нас никогда по настоящему
не учили, что прежде, чем приступать к работе, необходимо её
обдумать: большая часть дневной активности уже определена за нас
горой незавершённых вещей, которые отсвечивают нам, когда мы
приходим на работу, или нашей семьёй, нуждающейся в еде и
стирке, или детьми, которых надо одеть, обуть. Очень немногие
считают нужным тратить время на сконцентрированное
обдумывание желаемого результата. Однако, именно обдумывание
результата — самый эффективный способ сделать мечты
реальностью.
Почему дела крутятся в голове

Чаще всего причиной того, что что-то крутится в ваших мыслях,
является ваше желание изменить это что-то, однако:
•
•
•

Вы ещё не определили чётко желаемый результат;
Вы ещё не решили, каким будет ваш следующий шаг,
который вы собираетесь предпринять;
Вы не установили напоминаний о результате и требующимся
действии, хранящиеся в системе, которой можно доверять.

Постоянное, непродуктивное раздумывание над делами, которые
следовало бы сделать — это самый прожорливый поглотитель
времени и сил.
Керри Глисон
Вот почему это постоянно крутится у вас в мыслях. До тех пор, пока
мысли не упорядочились и решения не были приняты и сохранены в
системе, которую вы абсолютно точно всегда контролируете, ваш
мозг не перестанет непроизвольно возвращаться к проблеме. Вы
можете обмануть кого угодно, но только не своё сознание. Оно-то
уж точно знает, пришли вы или нет к нужным решениям, выписали
ли вы желаемые результаты и расставили ли напоминания в системе,

которой можно доверять, чтобы больше об этом не думать. Пока вы
этого не проделали, сознание не перестанет возвращаться к этому
снова и снова. Даже если вы определились со следующим шагом,
ваше сознание вас не отпустит, пока вы не поставите напоминание,
да так, чтобы точно быть уверенным, что оно сработает.
Необходимость сделать это будет давить на вас, и особенно тогда,
когда сделать вы уже ничего не можете, а это только увеличит
стресс.
Ваше сознание не имеет собственного сознания

Как минимум часть вашего сознания совсем глупа — но глупа
своеобразно. Если бы сознание обладало врождённым разумом, то
напоминало бы вам о вещах, которые надо сделать, только тогда,
когда вы могли бы что-то сделать.
Есть ли у вас карманный фонарик, в котором сели батарейки? Когда
бы вы думали, сознание напомнит вам о том, что их пора заменить?
Когда вы заметите, что эти уже сели! Не слишком-то разумно. Если
бы ваше сознание обладало врожденным разумом, то оно напомнило
бы вам о севших батарейках тогда, когда вы в магазине проходите
мимо витрины с батарейками. Да ещё и размер батареек напомнило
бы.
Сколько раз вы думали об одной и той же вещи, которую вам надо
сделать с момента пробуждения сегодня утром и до текущего
момента? Больше одного раза? Зачем? Ведь это просто трата
времени и сил — думать о том, в чём вы всё равно не можете
продвинуться именно сейчас. И это просто лишнее беспокойство по
поводу того, что вам следовало бы делать, а вы не делаете.
Кажется, большинство людей позволяют сознанию слишком
суетиться, особенно когда появляется синдром "слишком много
надо сделать".

Возможно, и вы уделяли основное внимание таким категориям как
"разное", "открытые вопросы", но это не способно помочь
эффективно разобраться с делами, а что способно, так это ваше
сознание.
Управляйте сознанием, или оно само начнёт вами управлять.

Трансформация "Разного"

Моё определение "разного" таково. "Разное" — это то, чему вы
постоянно позволяете вмешиваться в свой психологический или
физический мир, независимо от того, где вы находитесь, и для
которого вы ещё не определили желаемый результат и следующее
конкретное действие для его достижения. Причина, по которой для
большинства людей не сработало большинство организационных
систем в том, что эти люди не трансформировали всё "разное",
которое они пытались организовать. До тех пор пока дела относятся
к категории "разное", контролировать их невозможно.
Большинство списков дел, которые мне за многие годы доводилось
видеть (если они вообще имелись) состояли по большей степени из
"разного" — и никакой результативной реальной работы, которую
надо выполнить. Это были напоминания о множестве нерешённых
проблем, которые ещё не были представлены в виде желаемых
результатов и действий — это были наброски плана того, что
составитель списка должен "сделать".
Необходимо трансформировать "разное", которое мы пытаемся организовать, в нечто такое, с чем
можно работать, в последовательность действий.

"Разное" — не такая уж плохая вещь. То, что завладевает нашим
вниманием, по своей природе как раз и является тем самым —
"разным". Но как только это "разное" входит в нашу жизнь, мы
просто обязаны это "разное" для себя прояснить и
классифицировать. Это наша обязанность, как работников
умственного труда; если же "разное" уже трансформировано и

очевидно, то наша оценка, вероятно, больше не потребуются, а
будет необходим только физический труд.
В конце одного из моих семинаров, старший менеджер большой
компании, занимающейся биотехнологиями, взглянула на свой
список дел, который она принесла с собой и воскликнула: "Боже!
Это же бесформенная, невыполнимая каша!". Это, пожалуй, лучшее
описание списков дел большинства персональных систем
организации, которое я когда-либо слышал. Огромное количество
людей пыталось организовать свою работу путём перекомпоновки
неполных, непонятых до конца даже ими самими вещей; они даже
не представляли, что и сколько им надо организовать, чтобы достичь
стоящего результата. Им следовало бы собрать всё, что требует
размышлений и поразмышлять над этим, чтобы усилия, затраченные
на организацию, оправдались.
Процесс управления действиями

Вы можете тренироваться, почти как спортсмен, чтобы быть более
быстрым, ответственным, активным, сосредоточенным на
умственном труде. Вы можете думать более эффективно и
контролировать результаты с большей лёгкостью. Вы можете
минимизировать потери временных отрезков во всех сферах жизни
— профессиональной и личной — и успевать выполнять гораздо
больше, затрачивая при этом меньше усилий. Вы можете создать
систему трансформирования всего вашего "разного" для
функционирования в 21-вом веке.
Но прежде, чем вы достигнете хоть чего-то из вышеперечисленного,
вам следует выработать привычку поддержания чистоты сознания.
А способ достичь этого — как мы уже видели, состоит вовсе не в
управлении временем, информацией или приоритетами. В конце
концов:
•

вы не организуете 5 минут, самоустраняясь на шестой;

•

•

вы не организуете избыточную информацию — иначе поход
в библиотеку закончился бы вашей кончиной, или первый же
выход в Интернет или даже просто открытый телефонный
справочник заставил бы вас просто взорваться;
вы не организуете приоритеты — у вас они просто есть.

Вместо этого, ключ к организации "разного" является организация
своих действий.
Организация действий — это главная задача

Что вы делаете со своим временем, что вы делаете с информацией, и
что вы делаете со своими приоритетами, в соответствии с которыми
вы должны распределять свои ограниченные ресурсы. Это
настоящая проблема — выбор правильного действия для любого
момента времени, это реальный вопрос — как управлять
действиями.
Может это прозвучит банально, однако, вас может удивить огромное
количество проектов и обязательств, которые большинство людей
оставляют без определённых следующих действий. А это понастоящему сложно — управлять действиями, которые ещё даже не
были идентифицированы и обдуманы. Большинство людей должны
сделать десятки вещей, чтобы продвинуться на многих фронтах, но
они ещё даже не знают что это за вещи. Поэтому типичная жалоба
"У меня нет времени на … " (вписать нужное) вполне понятна,
потому как множество проектов кажутся неподъёмными, и они
действительно неподъёмны, потому что нельзя выполнить целый
проект за раз! Можно выполнить только действие, относящееся к
этому проекту. В подходящих условиях на многие действия тратится
всего минута или две, но проект-то движется!
Первый шаг — это половина любого дела.
Греки

Обучая и тренируя тысячи профессионалов, я понял, что нехватка
времени не является для них главной проблемой (хотя они запросто
могут думать именно так); реальная проблема — это недостаток
ясности и определённости по проекту в целом, и по связанным с ним
конкретным действиям, которые необходимы для его выполнения.
Прояснение вещей с самого начала, тогда, когда они ещё только
возникли, а не когда проблема уже разрослась, позволяет людям
пожинать преимущества управления действиями.
Выполнение проектов редко стопорится из-за нехватки времени. Оно стопорится из-за того, что не
определены необходимые действия по ним.

Ценность подхода "снизу вверх"

За годы работы над улучшением личной продуктивности я по
достоинству оценил преимущество подхода "снизу вверх", когда мы
начинаем с самых приземлённых уровней текущей активности и
обязательств. По уму, самый правильный способ работы должен
быть "сверху вниз", т.е. вначале определение персональных и
корпоративных миссий, выяснение целей, а потом уже концентрация
на деталях выполнения. Однако, проблема в том, что большинство
людей настолько погрязли в рутине каждодневных обязательств, что
им довольно-таки сложно сконцентрироваться на чём-то более
крупном и перспективном. Следовательно, подход "снизу вверх"
обычно оказывается более эффективен.
Держите под контролем текучку — вашу входящую информацию и
ваше сознание — это поможет вам не сбиться с курса и наилучшим
образом расширит ваши возможности. Откроется поток творческой
энергии, который поднимет уровень вашей концентрации на новые
высоты, увеличится уверенность в своих возможностях реализации
креативных идей. Чувство свободы и вдохновения посещает тех
людей, которые, закатав рукава, придерживаются этого правила.
Вы будете лучше подготовлены к переходу на более высокий
уровень концентрации мыслительного процесса, если ваши

инструменты организации работы станут частью вашего стиля. Есть
куда более значимые вещи для обдумывания, нежели ваша входящая
информация, однако, если ваша самоорганизация ещё не достаточно
эффективна даже на её уровне, то заниматься перспективами — это
всё равно, что пытаться плавать в мешковатой одежде.
Многих руководителей, с которыми я проработал весь день за
расчисткой их столов от всякого "разного", весь последующий вечер
посещало настоящее вдохновение, они генерировали целый поток
идей и видений относительно своего будущего и будущего их
компаний. Это происходит автоматически, как результат активации
залипших проектов.
Видения недостаточно — необходимо действие.
Не достаточно просто разглядеть ступени — надо по ним
подниматься.
Вацлав Гавел
"Вертикальное" и "горизонтальное" управление действиями

Необходимо контролировать обязательства, проекты и действия
двумя способами — "горизонтальным" и "вертикальным".
"Горизонтальный" контроль поддерживает связь всех процессов, в
которых вы участвуете. Представьте, что ваше сознание постоянно
сканирует окружающий мир как полицейский радар; в течение дня
он может задержаться на одном из тысяч разных пунктов,
привлекающих или требующих вашего внимания: аптека,
домработница, тётушка Марта, стратегическое планирование, обед,
увядающее комнатное растение, недовольный заказчик, нечищеные
туфли. Вам надо купить марки, забронировать номер в гостинице,
отменить совещание, посмотреть вечером кино. Вас может удивить
то количество вещей, которые приходится обдумывать и выполнять
в течении одного дня. Вам нужна хорошая система, которая может
помочь отследить, по возможности, всё это, снабжая вас
необходимой информацией о любом пункте при первой же

необходимости, и позволяя вам переключаться с одной вещи на
другую быстро и просто.
"Вертикальный" контроль, напротив, управляет обдумыванием
сверху до низу индивидуальных задач и проектов. Например, ваш
внутренний "полицейский радар" останавливается на вашем
следующем отпуске, который вы обсуждали с супругой за обедом:
куда и когда вы поедете, что вы будете там делать, как
подготовиться к путешествию и так далее; или же вы с начальником
собираетесь провести некоторую реорганизацию отдела; или вы
хотите собраться с мыслями перед предстоящим телефонным
разговором с заказчиком. Это и есть "планирование проектов" в
широком смысле, это концентрация на одной единственной цели,
ситуации, персоне и конкретизация всего, что с этим так или иначе
связано, будь то идеи, приоритеты, детали или последовательность
событий — словом, всё, что вам может понадобиться для решения
проблемы, как минимум, в данный момент.
Цель горизонтального и вертикального управления одна и та же:
очистить сознание и выполнить задачи. Правильное управление
действиями позволяет комфортно чувствовать себя в водовороте
работы и жизни, тогда как правильная концентрация на отдельных
проектах помогает вам прояснять их и отслеживать всё, что вам
необходимо.
Основное изменение: выкинуть всё из головы

Невозможно достичь чувства спокойствия и подконтрольности
ситуации, которые я обещал, если держать все дела в голове. Далее
вы обнаружите, что индивидуальные линии поведения, описанные в
этой книге — это то, что вы уже и так делаете. Разница между тем,
что делаю я, и тем, что делают другие в том, что я организую сто
процентов "разного", используя инструменты организации, которые
у меня под рукой, а не в голове. И это правило распространяется на
все дела — мелкие или крупные, личные или профессиональные,
срочные или несрочные. На все.

Как правило, количество того, что вы держите в голове, обратно пропорционально количеству
сделанного.

Я уверен, что рано или поздно, в вашем проекте или в жизни
наступит ситуация, когда вам придётся засесть за составление
списка. Если так оно и произошло, то вот вам и точка отсчёта, о
которой я толкую. Однако большинство людей усаживаются за
составление списка, только тогда, когда дел наваливается
невыносимое количество, и они вынуждены, в конце концов, хоть
что-то с этим делать. Они обычно составляют список,
охватывающий только какую-то отдельную область, которая их
более всего беспокоит. Но если вы всё же составили список,
охватывающий всю картину жизни целиком (а не только самые
срочные дела), то этот уровень управления соответствует "чёрному
поясу" в каратэ.
Нет никакого смысла думать одну и ту же мысль дважды. Если только вам не доставляет удовольствие
сам процесс.

Я стараюсь принимать интуитивные решения, основываясь на
имеющихся аргументах, а не раздумывать над самими аргументами.
Мне уже необходимо один раз всё обдумать, а результаты сохранить
в надёжном месте. Я не люблю тратить время, обдумывая вещи
больше, чем единожды. Это просто неэффективное использование
творческой энергии, источник усталости и стрессов.
И подделать этот процесс обдумывания вы тоже не сможете. Ваш
разум будет продолжать работу над тем, что находится в
подвешенном состоянии. Но есть и границы того количества
нерешённых проблем, которые могут крутиться в голове до тех пор,
пока она не взорвётся.
Часть вашего сознания, называемая краткосрочной памятью — это
та часть, которая умудряется удержать все недоделанные дела:
непринятые решения и неорганизованное "разное" — работает
почти как оперативная память вашего компьютера (RAM: Random
Access Memory). Ваше сознание, как монитор компьютера — это

всего лишь инструмент концентрации, а не хранилище данных. Вы
можете думать только о двух или трёх вещах одновременно. Но
незаконченные дела будут сохранены в пространство краткосрочной
памяти. Также, как и RAM, это пространство обладает
ограниченным объёмом, и, если хранить там слишком много, то
часть вашего мозга будет функционировать на "повышенных
оборотах". Многие люди держат "RAM" во взрывоопасном
состоянии. Они совершенно обезумели, способность
концентрироваться нарушена из-за их же собственной умственной
перегрузки.
Например, переключался ли за последние несколько минут ваш мозг
на что-то, не имеющее никакого отношения к тому, о чём вы здесь
читаете? Возможно. На что именно? Скорее всего на какой-то
открытый вопрос, на какое-то неоконченное дело. И вот это самое
неоконченное дело выбралось из глубин RAM вашего сознания и
наорало на вас, напоминая о себе — вот и всё. Что вы можете с этим
поделать? Пока вы не запишите его в надёжную систему, которую
вы абсолютно точно периодически просматриваете, скорее всего это
дело будет вас беспокоить. Правда, это не самая эффективная линия
поведения: никакого прогресса, напряжение только возросло.
Непросто вести войну с тем, у кого аванпост в вашей голове.
Салли Кемптон
Действительно серьёзная проблема заключается в том, что ваше
сознание не перестаёт напоминать вам о делах, тогда когда вы всё
равно ничего не можете с ними поделать. Сознание не делает
разницы между прошлым или будущим. Как только вы поставите
перед собой задачу и поместите её в RAM, какая то часть вас будет
постоянно об этом думать. Всё, что вы решили когда-либо сделать,
сознание будет считать необходимым действием прямо сейчас.
Откровенно говоря, как только у вас в памяти появляются 2 задачи,
которые необходимо сделать, это становится вашим личным
провалом — вы же не можете выполнить их обе одновременно. Это

порождает фактор всепроникающего стресса, от источника которого
никак не избавишься.
Многие люди так долго пребывали в этом состоянии, что оно стало
для них нормой и не замечается. Оно постоянно, как гравитация —
те, кто подвержен такому стрессу, даже не подозревают о нём.
Единственная возможность узнать, какому сильному давлению они
были подвержены — это избавиться от него и почувствовать себя
совсем иначе. Можете ли вы избавиться от такого стресса? Спорим?
Оставшаяся часть книги расскажет как.

Глава 2. Контроль над жизнью: пять фаз
управления рабочим процессом
Основной процесс, которому я обучаю с целью овладеть искусством
спокойно выполнять умственную работу — это пятифазный метод
организации рабочего процесса. Независимо от других условий, мы
должны пройти пять ступеней, чтобы справиться с задачей. Мы (1)
собираем "разное", которое отвлекает наше внимание; (2)
проясняем, что это за дела и как с ними справляться; и (3)
рассортировываем результаты, которые мы (4) рассматриваем как
руководства к (5) действию.
Это и составляет управление "по горизонтали" — обзор всего, что
занимает наше внимание в данный момент.
В принципе этот метод достаточно прямолинеен, и все мы, в
большинстве своём, используем его в повседневной жизни, но мой
опыт показывает, что большинство людей могло бы значительно
усовершенствовать свои навыки в каждой из этих пяти фаз.
Качество нашей работы определяется самым слабым звеном в этой
пятизвенной цепи, поэтому все звенья должны быть прочно связаны
и стандартизованы.

Знания, которые мы считаем знаниями, подтвердились на практике.
То, что мы сейчас подразумеваем под знаниями — это информация
в действии, информация, направленная на результат.
Питер Ф. Друкер.
Большинство людей не способны полностью справиться с первым
этапом — со сбором "разного". Кто-то всё-таки собрал "разное", но
не обработал собранную информацию, не решил, зачем она ему
нужна и что с ней делать. Остальные принимают верные решения
относительно "разного", но впоследствии значение решений
теряется только потому, что они не организовали их эффективно. Те
же, кому удаётся создать хорошую систему, не пользуются ею, и она
просто валяется без дела. В любом случае, если хотя бы одно из
звеньев цепи даёт слабину, то уже нельзя гарантировать, что любое
действие в любое время является наилучшим выбором.
Необходимо разобраться в функционировании каждого из звеньев и
подобрать удобные инструменты так, чтобы сделать работу цепи
оптимальной. Я обнаружил, что разделение пяти фаз в течение дня
очень полезно, а, возможно, и необходимо. Бывают периоды, когда я
хочу заниматься только сбором информации и не принимать
никаких решений. А иногда мне хочется разобрать заметки с
совещания. Или вернувшись из долгого путешествия мне надо
распределить и организовать всё то, что я накопил в дороге. Бывает
время, когда мне хочется сделать полный обзор предстоящей работы
или какой-то её части. И, конечно, много времени я трачу на то,
чтобы выполнить стоящие передо мной задачи.
Я обнаружил, что причина неудач в области самоорганизации
заключается в беспрестанных попытках провернуть все пять фаз
одновременно. Многие, едва усевшись с ручкой и бумагой для того,
чтобы "составить список", тут же пытаются расставить "самые
важные дела" в порядке приоритетов и совершенно не думают, что
реально нужно сделать для их выполнения. Но если вы не решите,
как всё-таки провести день рождения вашего секретаря только

потому, что это "не так уж важно", этот самый день рождения станет
"открытым вопросом", который будет высасывать из вас энергию,
столь необходимую для эффективной концентрации на
действительно важных делах.
В этой главе подробно описываются все пять фаз. Главы 4—8
содержат пошаговые инструкции по каждой фазе с множеством
примеров.
Собирать

Важно знать, что нужно собирать, и как это сделать так, чтобы
потом легко было с этим работать. С тем, чтобы ваш разум мог
сосредоточиться на решении задач более низкого уровня, вам
необходимо знать, что вы на самом деле собрали всё, что
необходимо сделать, и что в самом ближайшем будущем вы всё это
просмотрите и обработаете.
Собрать 100% "незавершённостей"

Чтобы избежать "дыр в ведре", надо собрать все вещи, которые
кажутся вам незавершёнными — всё рабочее и личное, крупное и
мелкое, срочное и не очень — всё, что, по вашему мнению,
подлежит изменению, и в отношении чего вы ощущаете внутреннее
обязательство изменить это на любом уровне.
Пока вы читаете этот текст, много вещей, которые вы должны
сделать, уже собраны за вас: в голосовой почте лежат сообщения, в
почтовом ящике — письма, во входящей корзинке — заметки.
Однако, необходимо собрать информацию из вашего окружения, а
также свои мысли и идеи, которые не оставляют вас независимо от
того, где вы находитесь, и что вы делаете. Возможно, они не так
очевидны, как новые сообщения в почтовом ящике, но эти вопросы
всё же требуют от вас принятия каких-то решений — вопрос должен
быть закрыт, что-то должно быть сделано. Стратегические идеи,
затерявшиеся в стопке на вашем столе, нерабочие гаджеты,

завалявшиеся в ящиках стола, которые надо или починить или
выкинуть, и старые журналы на кофейном столике — всё это
попадает в эту категорию "разного".
Как только вы прикрепляете к чему-то ярлык "хорошо бы сделать",
"надо бы сделать" или "обязательно сделать", это становится
незавершённым делом. Например, необходимость принятия
решения, насчёт того, собираетесь вы выполнять что-то или нет —
это уже "незавершённость". Сюда же относятся и все ваши "я
собираюсь это сделать", когда вы уже решили что-то сделать, но ещё
и палец о палец для этого не ударили; это и все дела, которые имеют
статус "в процессе выполнения", и даже те дела, которые вы уже
выполнили, но ещё не решили, что совсем покончили с ними.
Чтобы правильно управлять "открытыми вопросами", вам
необходимо собрать их в некий временный "контейнер", пока у вас
не выдастся свободная минута, чтобы решить, что с ними делать.
Однако, необходимо периодически эти контейнеры опустошать для
того, чтоб они оставались работоспособными инструментами сбора
информации.
В основном, всё уже собрано, в самом широком смысле. Если
информация не была размещена в вашей собственной
организационной системе, тогда она по-прежнему находится где-то
в вашей голове. На самом деле, если вы не поместили дело в такой
контейнер, это ещё не значит, что у вас его нет. Мы говорим сейчас
о том, чтобы вся информация была собрана где-то, но только не у
вас в голове.
Инструменты сбора

Существует несколько типов инструментов, высоко-технологичные
и низко-технологичные, которые могут использоваться для сбора
информации о ваших незавершённостях. Всё описанное ниже может
быть использовано в качестве "корзинки" для сбора входящей
информации, поступающей извне:

•
•
•
•
•

Обычная корзинка или лоток;
Записи в блокнотах и на листках;
Электронные записные книжки;
Звукозаписывающие устройства;
Электронная почта.

Обычная корзинка или лоток

Простой пластиковый, деревянный, кожаный или проволочный
лоток — самый популярный инструмент для сбора печатного и
рукописного материала и других предметов, работу с которыми надо
организовать: писем, журналов, заметок, визиток — и даже
фонариков с севшими батарейками.
Записи в блокнотах и на листках

Отрывные блокноты со спиральным переплётом или просто листы
из упаковки — всё это отлично работает для сбора внезапно
приходящих идей, информации извне, необходимых дел и т.д. Всё,
что вы выберите на свой вкус, прекрасно подойдёт.
Электронные записные книжки

Компьютеры вполне могут использоваться для создания заметок,
которые позже можно обработать. Прогрессирующие технологии
распознавания рукописного текста, а с ними и весь спектр
электронных устройств для сбора информации может быть в ходу.
Звукозаписывающие устройства и устройства для прослушивания

Доступные аудио-устройства, такие как автоответчики, голосовая
почта, цифровые или микрокассетные диктофоны — всё это может
быть полезным для записи дел, которые вам понадобится позже
вспомнить или сделать.
Электронная почта

Если вы связаны с остальным миром посредством электронной
почты, то ваш почтовый клиент располагает определённым местом
для хранения входящих писем и файлов, до тех пор, пока письма не
будут прочтены и обработаны. Телефоны и пейджеры тоже могут
подобное.
Высокотехнологичные устройства

Сегодня компьютерам можно надиктовывать информацию так же
легко, как вносить её туда посредством набора. Электронное
общение постепенно вытесняет общение личное; собирать идеи
становится проще. Но и объём информации растёт в геометрической
прогрессии.
— Компьютер!
— Да, Дэвид?
— Мне нужен хлеб.
— Да, Дэвид.
Всё. Нужный мне продукт найден. А поскольку организационная
часть процесса управления тоже запрограммирована, "хлеб"
автоматически будет добавлен к моему списку покупок, а может
быть даже заказан и доставлен.
Все описанные выше инструменты, независимо от их уровня
технологичности, отлично служат в качестве входящих "корзинок"
для сбора потенциально полезной информации, обязательств и
соглашений. Возможно, вы сейчас уже используете что-то из этого.
Факторы, влияющие на удачный сбор

К сожалению, одно лишь наличие входящей "корзинки" не делает её
функционирующей. Большинство людей имеет те или иные
инструменты для сбора информации, однако, как правило, они не
умеют ими распоряжаться. Рассмотрим три требования, выполнение
которых необходимо, чтобы фаза сбора данных работала:

1. Каждый "открытый вопрос" должен находиться в вашей системе
сбора, а не у вас в голове.
2. У вас должно быть несколько хранилищ информации, так как у
вас имеется несколько способов её получения.
3. Вы должны их регулярно опустошать.
Выкиньте всё это из головы

Если вы всё ещё пытаетесь держать слишком много вещей в памяти,
вас, скорее всего, не убедит необходимость использования и
периодического опустошения входящих "корзинок". Большинство
людей относятся к этим инструментам легкомысленно, потому что
не считают их обособленной частью целой системы: что в их
входящих, что в голове — содержится тот же самый список
незавершённостей, а стало быть, их сознание и подсознание
продолжают прокручивать их, и никакой отдачи от ведения
входящих не ощущается. Это всё равно, что пытаться играть в
пинбол на игровом автомате, поле которого усеяно слишком
большими отверстиями, так что шарики всегда выпадают через них:
какой смысл такую игру продолжать?
Эти инструменты для сбора информации должны стать частью
вашего жизненного стиля. Держите их при себе, и не важно, где вы
находитесь, вы всегда сможете занести в ваш список потенциально
полезную идею — сделайте ваши инструменты такими же
необходимыми вам, как зубная щётка, водительские права или очки.
Сократите число "корзинок" для сбора

У вас должно быть столько "входящих корзинок", сколько нужно
лично вам, возможно, следует ориентироваться по числу способов
получения входящей информации, но в то же время их количество
должно быть таким, чтобы просмотр их всех не был для вас
утомителен. Важно, чтобы вы могли помещать туда информацию,

где бы вы не находились, потому как нужные вам вещи могут
всплыть, где угодно. Однако, если у вас слишком много "входящих
корзинок", вы, возможно, не сможете их легко или часто
обрабатывать.
Чрезмерно большое количество корзинок редко составляет
проблему для высоко-технологичных инструментов; но реально
возможна в случае применения низкотехнологичных, прежде всего,
блокнотов и простых корзин. Рукописные записи должны
группироваться и обрабатываться, вместо того, чтобы теряться в
стопках, блокнотах и ящиках стола. Бумажные материалы должны
лежать в лотках вместо того, чтобы быть разбросанными или
сваленными в мириады кучек по всем уголкам вашего окружения.
По мере усложнения вашей жизни и работы необходимость в
стандартных инструментах сбора информации будет возрастать. За
годы работы вы, скорее всего, обратили внимание, что ваши лучшие
идеи по работе приходили вам в голову вовсе не в офисе.
Возможность подкрепить мыслительный процесс с помощью
хороших инструментов сбора информации, находящихся всегда под
рукой — ключ к повышению продуктивности.
Регулярно опустошайте "корзинку"

Должно быть, последний фактор успеха сбора информации
очевиден: если вы не опустошаете "корзинку" и не обрабатываете её
содержимое, то вам она не сможет служить иначе как хранилищем
беспорядочно сваленного хлама. Опустошение корзины — это вовсе
не доведение дела до завершения, это означает только то, что нужно
вынуть материал из хранилища и определить, что же это такое и что
с этим делать, и только потом организовать его в некоторую
систему. И не надо складывать что-либо обратно во входящие! Не
опустошать "корзинку" — это всё равно, что не выносить мусорное
ведро — придётся постоянно покупать новые, чтобы уместить весь
накапливающийся мусор.

Гениальные люди гениальны даже при выполнении малости.
Леонар
Для того, чтобы вы могли опустошать "входящие", надо содержать в
порядке всю систему управления действиями. Слишком много
"разного" скапливается во "входящих корзинках" только потому, что
не эффективна система его вывода оттуда. Часто кажется гораздо
проще оставить вещи во "входящей корзинке", если наверняка
знаешь, что ничего с ними прямо сейчас сделать всё равно не
можешь. "Входящие корзинки", особенно для бумаг и электронной
почты, это, пожалуй, лучшее, что многие люди могут сделать в
целях самоорганизации — как минимум, они знают, что где-то
здесь есть напоминание о том, что всё ещё надо сделать. К
сожалению, эта подстраховка теряется, как только содержимое
"корзинок" выходит из-под контроля или список электронных писем
увеличивается настолько, что не умещается на одной странице
монитора.
Когда вы обучитесь следующей фазе и узнаете, как легко и быстро
обрабатывать незавершённости, "входящие" вновь начнут
выполнять свою исходную функцию. Давайте перейдем к тому, как
всё-таки опустошать "входящие корзинки" и почтовые ящики,
минуя необходимость выполнять работу прямо сейчас.
Обработка

Освоение пошагового метода мышления, необходимого для того,
чтобы опустошать "корзинку" является, возможно, наиболее
критичным улучшением практически для всех людей, с которыми
мне пришлось работать. Когда глава крупного отдела большой
корпорации завершила с моей помощью обработку всех своих
открытых вопросов, она откинулась в кресле и сказала, что,
несмотря на то, что она и раньше могла позволить себе расслабиться
по поводу встреч и совещаний, полагаясь на свой надёжный
ежедневник, она никогда не чувствовала такого же облегчения по
поводу многих других аспектов её работы, которые мы с ней вместе

только что прояснили. Действия и информация, о которой ей
следовало напоминать, теперь были идентифицированы и доверены
надёжной подсистеме.
Что вам следует знать о каждом сообщении голосовой почты, о
каждом электронном письме, заметке или собственной идее? Все
они являются компонентами системы управления действиями и
составляют основу вашей самоорганизации. Многие люди, пытаясь
наладить самоорганизацию, делают серьёзную ошибку, оставляя
свой набор "разного" незавершённым. Вы не можете организовать
"входящее", вы можете это только собрать и обработать. Вместо
этого, вы должны организовывать действия, которые следует
предпринять, основываясь на принятых решениях по поводу того,
что необходимо выполнить. Суть обеих фаз — обработки и
организации — отражена в центральном столбце модели дерева
принятия решений, показанной ниже.

В следующих главах я расскажу вам о каждой составляющей
процесса. А теперь я предлагаю вам выбрать список дел или стопку
бумаг из вашей "входящей корзинки" и дать оценку нескольким
пунктам, как показано ниже.
Что это?
Это вовсе не глупый вопрос. Мы говорили про "разное". И мы
говорили о лотках для сбора информации. Но мы ещё не обсуждали,
что же это "разное" из себя представляет, и что с ним делать.
Например, многие из бумаг, которые так и норовят выбиться из
нашей системы организации, представляют собой бесформенные
образования, которые мы получаем от правительства или от нашей
компании — надо ли с ними что-то делать? Как, например, насчёт
электронного письма отдела кадров, уведомляющего нас о том, что
бла-бла-бла теперь находится в ведомости бла-бла-бла? Я раскопал
кипы заметок и записок на столе и в ящиках рабочего стола, которые
были отправлены туда только потому, что в своё время клиент не
потратил несколько секунд на то, чтобы определить для себя, что
тот или иной документ из себя представляет. Вот почему решение о
следующем действии так критично.
Можно ли с этим работать?

На этот вопрос существует два возможных ответа: ДА и НЕТ. Если
ответ НЕТ, то никаких действий не требуется, и есть три варианта:
1. Это никому ненужный мусор.
2. Сейчас делать ничего не надо, но через некоторое время,
возможно, придётся (отложим это).
3. Это потенциально полезная информация, которая может
несколько позже понадобиться (справочная информация).

Этими тремя вариантами тоже, в общем-то, можно управлять, и мы
вернёмся к ним в следующих главах. А сейчас вам понадобится
ваша мусорная корзина и кнопка "удалить", "напоминалка" или
ежедневник, чтобы записать "отложенное" и хорошая система для
справочной информации.
То, с чем можно работать. Этот материал, находящийся в группе
"ДА", требует совершения каких-либо действий. Типичные примеры
— электронное письмо-требование вашего участия в служебном
корпоративном проекте, назначенном на определённую дату;
заметки тет-а-тет встречи с группой вице-президента компании по
поводу важного нового проекта, который потребует привлечения
нештатного консультанта.
По каждому пункту, с которым можно работать, надо определить
две вещи:
1. Какого "проекта" или результата вы желаете добиться
выполнением этого пункта?
2. Какое действие необходимо предпринять в первую очередь?
Если пункт относится к проекту, то вам надо выписать результат в
список "Проекты". Он будет вам напоминать об "открытом
вопросе". Еженедельный Обзор списка будет напоминать об этой
позиции, как о незавершённой. Она будет оставаться актуальной в
вашем списке до тех пор, пока на неё можно будет навесить ярлык
"выполнено" или "отменено".
Каково следующее действие? Это критичный вопрос для всей
собранной информации; если вы ответите правильно, у вас появятся
вещи, которые уже реально можно будет организовывать.

Не так уж много сил надо, чтобы что-то делать, куда больше
требуется усилий на то, чтобы решить, что делать.
Элберт
"Следующее конкретное действие" — это такое физическое видимое
действие, которое требует вашего участия, чтобы продвинуться в
выполнении чего-либо.
Вот примеры "следующих конкретных действий":
•
•
•
•

Перезвонить Фреду по номеру # по поводу гаража, который
он рекомендовал;
Прикинуть план совещания по поводу бюджета;
Поговорить с Анжелой о справочной системе, которую надо
организовать;
Поискать программы для управления базами данных в
Интернете.

Всё это — настоящие физические действия, требующие своего
выполнения. Напоминания о них станут первыми зернами для вашей
мельницы-системы управления личной продуктивностью.

Сделайте это, перепоручите или отложите. Как только вы
определились со следующим шагом, у вас есть три варианта:
1. Сделать это. Если для выполнения требуется меньше двух
минут, то выполнить это следует сразу же.
2. Перепоручить это. Если выполнение требует больше двух минут,
спросите себя, я ли должен это делать? Если ответ нет, то
перепоручите это надёжному человеку.

3. Отложить это. Если именно вы должны решить эту задачу, и её
решение займёт больше двух минут, то пока отложите её, но
внесите в один или несколько списков "Следующих действий".
Организация

Внешние квадраты со скруглёнными углами диаграммы рабочего
процесса представляют собой восемь отдельных категорий
напоминаний и материалов, которые станут результатами вашей
организации "разного". Вместе они составляют единую систему
организации всей обработанной информации.
Материалы, с которыми работать нельзя, можно отнести к одной из
трёх категорий: мусор, отложенные дела и хранилище справочной
информации. Если не требуется никаких действий, смело
выбрасывайте этот материал, отложите его для последующего
пересмотра или сохраните так, чтобы вы могли при необходимости к
нему обратиться. Для управления вещами, с которыми можно
работать, вам понадобится список проектов, хранилище или
отдельные файлы для планов по проекту и сопутствующих
материалов, ежедневник, список напоминаний о следующих
конкретных действиях и список напоминаний о вещах, которых вы
ожидаете.
Всё это должно быть как-то организовано физически. Когда я
говорю о "списках", я подразумеваю некоторый лист с
напоминаниями, который можно просмотреть, будь то листок из
блокнота или раздел компьютерной программы. Например, список
текущих проектов можно держать в ежедневнике, можно в
наладоннике в разделе "To Do", или в файле с названием "Список
Проектов". Напоминания об отложенных вещах (таких как "В марте
я позвоню моему агенту, чтобы назначить встречу") могут храниться
в бумажном ежедневнике, или в компьютерной программе
аналогичной функциональности.
Проекты

Я определяю проект как некий желаемый результат, для
достижения которого необходимо проделать более одного действия.
Это значит, что некоторые небольшие дела, которые вы не привыкли
считать отдельными проектами, всё-таки попадут в ваш список
проектов. За один шаг нельзя выполнить что-то целиком и поэтому
необходимо поставить напоминание, что дело ещё не завершено —
вот причина, по которой я дал такое определение. Если же у вас нет
хранилища для организации напоминаний о таких проектах, они
осядут в вашей памяти. Можно также рассматривать этот список как
список "открытых вопросов".
Пример фрагмента "Списка Проектов"

Найти нового менеджера по персоналу
Венчурный видеопроект
Отпуск в августе
Сделать новый обучающий диск
Уволить внештатных сотрудников
Составить расписание семинаров на следующий год
Опубликовать книгу
Сформулировать основную идею выступления
Завершить апгрейд компьютера
Переписать завещание
Научиться пользоваться видеоконференциями

Закончить распределение бюджета
Завершить новую линию продуктов
Согласовать условия трудоустройства
Разобраться с новой компьютерной программой организации
контактной информации
Поставить фонари в саду за домом
Установить формальные отношения с Южно-Американским
отделом
Сделать копии статьи журнала Fortune
Найти публициста
Закончить высаживание растений в саду
Закончить разработку правил поведения персонала
Купить новое кресло в гостиную

Не надо распределять проекты в каком-то особенном порядке, по
размеру или по приоритетам. Они все просто должны быть на одном
листе, чтобы вы регулярно смогли их просматривать и проверять,
правильные ли были приняты решения относительно конкретных
следующих действий по каждому из них.
Вы не выполняете проект; вы можете выполнять только конкретные
действия, к нему относящиеся. Когда вы предпримите достаточное
количество верных действий, и ситуация в результате уже

достаточно приблизится к той, которую вы изначально
представляли, вот тогда вы сможете сказать, что проект завершён.
Список проектов — это набор финишных линий, которые мы сами
себе устанавливаем, чтобы не позволять нашим конкретным
следующим действиям отклоняться от выбранного курса.
Сопутствующие материалы

Для многих проектов вы будете собирать подходящую информацию,
которую впоследствии захотите организовать по теме или по имени
проекта. Ваш "Список Проектов" будет своеобразным индексом для
неё. Все детали, планы, и сопутствующая информация, которая
может пригодиться вам во время работы над разными проектами
должна содержаться в отдельных папках, файлах, блокнотах или
подшивках.
Сопутствующие материалы и справочная информация. Как только
вы организуете сопутствующие материалы по теме, вы заметите, что
эта система практически идентична системе хранения справочной
информации. Единственное отличие заключается в том, что в случае
активных проектов, система организации сопутствующих
материалов требует более тщательного и частого обзора, для того
чтобы убедиться, что все необходимые действия уже
идентифицированы.
Как правило, я рекомендую хранить сопутствующие материалы не
на виду. Если у вас есть добротная справочная система под рукой,
вы, возможно, увидите, что такой способ организации информации
самый простой. Конечно, временами было бы удобнее, чтобы
материалы были на виду и постоянно доступны, особенно если вы
работаете над срочным проектом, и справки могут быть нужны вам
по нескольку раз на дню. Хранение в папках, разложенных по
лоткам, до которых легко достать — самый подходящий способ
поддержки такого вида работы.
Категории следующих конкретных действий

Как показывает диаграмма рабочего процесса, принятие решения о
следующем действии является центральным элемент всей схемы.
Эти физические видимые действия должны быть определены для
каждого "открытого вопроса" без исключений.
Все двухминутные дела и те дела, с которыми вы уже расправились,
отслеживанию, конечно же, не подлежат. А вот что действительно
нужно отслеживать, так это действия, которые связаны с
конкретным временем или датой их выполнения (внесите их в свой
ежедневник); дела, которые должны быть выполнены как можно
скорее (их занесите в "Список следующих конкретных действий") и
всё то, что вы делегировали и теперь ожидаете результатов (их
занесите в "Лист ожиданий").
Ежедневник

Напоминания о делах делятся на две категории: относящиеся к
вещам, намеченным на определённую дату или время, и
относящиеся к вещам, которые должны быть сделаны чем скорее,
тем лучше. Первому типу напоминаний место в ежедневнике.
В вашем ежедневнике должны быть отмечены три вещи:
•
•
•

Дела, привязанные к конкретному времени;
Дела, привязанные к конкретному дню;
Информация, привязанная к конкретному дню.

Дела, привязанные к конкретному времени. Иначе они называются
встречами. Очень часто следующим конкретным действием по
проекту является посещение собрания, которое было организовано
для его обсуждения. Очень важно просто записать это в ежедневник.
Дела, привязанные к конкретному дню. Это вещи, которые вы
должны сделать в течение определённого дня, но не обязательно в
определённое время. Возможно, вы пообещали Миоко позвонить ей
в пятницу, чтобы проверить успешность получения доклада,

который вы ей отправили. Она не получит его до четверга, а в
субботу она уезжает, так что пятница — самый удобный для этого
дела день независимо от времени. Удобно пользоваться
ежедневником, в котором можно отмечать дела как привязанные ко
времени, так и привязанные ко дню.
Информация, привязанная к конкретному дню. Ежедневник также
служит хранилищем напоминаний — вы можете быть уверенным,
что они появятся в нужный день — пусть не обязательно это будут
дела, которые вы должны сделать, но информация, которая может
оказаться полезной именно в этот день. Это могут быть директивы
для предстоящих встреч, события, в которые вовлечены важные для
вас люди, или просто интересные события. Также полезно
размещать здесь короткие "напоминалки", например, о
необходимости позвонить кому-либо через день после того, как
некто вернётся из отпуска.
Скажите нет ежедневным "To-Do"-спискам. Только эти три
перечисленные категории вещей должны попадать в ежедневник —
и ничего более! Я знаю, что это в корне противоречит
традиционному тайм-менеджменту, который считает ежедневные
"To-Do"-списки панацеей. Но реально эти списки не работают, и на
то есть две причины.
Благословенны гибкие — они никогда не потеряют форму.
Михаил
Во-первых, постоянно прибывающая новая информация и
перетасовка тактических приоритетов меняют дневной курс так
резко, что составить адекватный работоспособный список
практически невозможно. Конечно, общий план трудового дня не
помешает, но он должен быть настолько гибким, чтобы его можно
было изменить в любой момент. Попытки записать в ежедневник все
дела, которые потом всё равно придётся переписывать на другую
страницу, потому что они не были выполнены — это пустая трата

времени, которая к тому же деморализует. "Список следующих
конкретных действий", который пропагандирую я, будет содержать
все эти напоминания обо всех делах, даже о самых строго
привязанных ко времени. И не надо будет их каждый день
переписывать.
Во-вторых, в дневном "To-Do"-списке есть дела, которые вовсе не
обязательно выполнять именно сегодня, они будут только отвлекать
внимание от дел, которые имеет смысл выполнять только в этот
день. Если мне надо позвонить Миоко только в пятницу, потому что
это единственный возможный день, но при этом я добавляю в
список на этот день ещё пять телефонных звонков, которые менее
важны или не привязаны к конкретному дню, то я, возможно,
никогда и не позвоню ей из-за сумасшедшего рабочего дня. И в
голове будет постоянно стучать напоминание, что у меня среди
других телефонных звонков есть такой, единственная возможность
сделать который имеется только сегодня. А это есть неправильное
использование нашей системы.
Ежедневник должен быть святой территорией. Если вы что-то
записываете туда, это должно быть сделано только и только в
указанный день или не сделано вовсе. Исключение могут составлять
перенесённые встречи.
"Список следующих конкретных действий"

Так где же место всем вашим напоминаниям о действиях? В списке
"следующих конкретных дел", который наряду с ежедневником
составляет сердце организации рабочего процесса.
Все дела, длиннее двух минут, которые вы не можете перепоручить,
должны как-то отслеживаться. "Позвонить Джиму Смиту по поводу
бюджетного совещания", "Позвонить мамам Рейчел и Лауры по
поводу детского оздоровительного лагеря", "Набросать идеи по
поводу ежегодной торговой конференции" и все остальные
напоминания о действиях, которые надо хранить в списках или

лотках, чтобы в любой момент можно было знать, чем сейчас
следует заниматься.
Если у вас таких дел 20 или 30, то можно держать их и на одном
листе под заголовком "Следующие конкретные действия", который
вы будете просматривать, как только у вас появится свободное
время. Однако для большинства число таких дел колеблется от 50 до
150. В таком случае имеет смысл разделить все ваши "конкретные
дела" на категории, такие как "Телефонные звонки" или "Основные
вопросы проекта", которые необходимо задать на еженедельном
брифинге.
Всё должно быть сделано настолько просто, насколько это вообще
возможно. Но не проще.
Альберт Эйнштейн
Вопросы, не требующие действий

У вас должны быть чёткие, хорошо организованные системы, с
помощью которых вы будете разбираться с вопросами, не
требующими действий. Такие системы делятся на три категории:
мусор, отложенные дела и справочная информация.
Мусор

Мусор должен быть самоочевиден. Смело выкидывайте всё, что не
имеет будущего и не представляет интерес в качестве справочного
материала. Если же вы оставите этот мусор, он перемешается с
другими категориями и будет серьёзно дезорганизовывать систему.
Отложенные дела

Помимо мусора, есть ещё две группы, которые не требуют
немедленных действий, но вы бы хотели эту информацию
сохранить. Здесь опять же очень важно отделить вещи, требующие
действий от не требующих, в противном случае вы вновь вернётесь

к своим папкам, кипам и грудам материалов, не зная, с чего начать и
что с этим делать.
Скажем, вы нашли интересующую вас мысль в какой-то записке или
прочитали письмо в электронной почте, натолкнувшее вас на
хорошую идею, которую можно было бы использовать в дальнейших
проектах, но не сейчас. Вам хотелось бы вспомнить об этом в
будущем, чтобы переоценить возможные будущие действия.
Например, вы получаете по почте рекламный проспект с
расписанием концертов в филармонии. Программа вас сразу
заинтересовала, но до неё-то ещё аж четыре месяца, и вы сейчас не
знаете, сможете вы посетить эти концерты или нет, но если у вас
будет такая возможность, вы бы пошли. Что вам с этим делать?
Есть два вида систем "откладывания", которые могут применяться
для работы с похожими вещами: списки "Когда-нибудь/Может
быть" и файл напоминаний.
"Когда-нибудь/Может быть". Такой список может оказаться
полезным для составления текущего списка дел, которые вы хотели
бы сделать когда-нибудь, но не сейчас. Это нечто вроде парковки
для проектов, которые сейчас не представляется возможным
продвигать, но про которые не хотелось бы забывать насовсем. Вы
бы хотели, чтобы вам время от времени они вспоминались.
Типичный пример списка "Когда-нибудь/Может быть"

Купить резиновую лодку для рыбалки;
Сделать промо-видео о компании;
Выучить испанский;
Пойти на мастер-класс по рисованию акварелью;
Купить цифровую видеокамеру;

Купить буфет для кухни;
Путешествие по северу Италии;
Купить Катрин скутер;
Покататься на воздушном шаре;
Сделать стойку для винных бутылок;
Оцифровать старые фотографии и видео;
Устроить вечеринку с соседями;
Изучить Photoshop;
Настроить удалённый доступ к серверу из дома.

Список "Когда-нибудь/Может быть" может содержать
подкатегории:
CD, которые я хочу купитьпослушать;
•
•
•
•
•
•

видеокассеты на прокат;
книги, которые хочется прочесть;
вина, которые хотелось бы попробовать;
поездки на выходные;
занятия с детьми;
посещение семинаров.

Вы должны будете периодически просматривать этот список, если
вы собираетесь извлечь из него пользу. Я также предлагаю вам

включить его просмотр в Еженедельный Обзор (будет описан
далее).
Файл напоминаний. Самый элегантный способ поддержки обзора —
это файл напоминаний, также иногда называемый "отложенные" или
"последующие". Эта система позволяет вести почти литературную
переписку с самим собой, посылая себе письма, которые будут
получены в назначенный день в будущем.
Ваш ежедневник может выполнять ту же функцию. Вы можете
поставить, скажем, на 15 марта напоминание, что вам через месяц
придется платить налоги, или напоминание на 12 сентября, что
"Лебединое озеро" в рамках гастролей Большого театра состоится
через 6 недель.
Более детально это описано в главе 7.
Справочные материалы

Многие вещи, которые попадаются вам на глаза, не требуют
никаких действий, но представляют известную ценность в качестве
справочных материалов. Вы захотите сохранить их и обращаться к
ним при необходимости. Они могут храниться как в бумажной, так и
в цифровой форме.
Бумажный материал — всё, начиная с меню ближайшего ресторана
и заканчивая планами, иллюстрациями и информацией по сделкам
— прекрасно подходит для эффективной физической системы
хранения. Это могут быть листы в ежедневнике со списком
любимых ресторанов или телефонных номеров участников
школьного клуба или даже целые папки для файлов, выделенные для
отслеживания документального оформления слияния корпораций.
Электронное хранилище может содержать всё, начиная с
информации сетевой базы данных до специализированных

справочников и архивных папок, расположенных в вашей
коммуникационной программе.
Самое главное не забывать, что справочный материал — это именно
то, до чего несложно добраться при необходимости. Системы
справочной информации, как правило, бывают двух типов: (1)
предметно-ориентированные или ориентированные на
определённую область знаний и (2) общей направленности. Первый
тип обычно легко определить по содержимому хранилища и способу
хранения информации, например, ящик выделенный для хранения
контрактов (упорядочен по дате); папка, содержащая
конфиденциальную информацию о служащих компании или серия
папок, содержащая закрытые судебные дела, которые могут
понадобиться в будущих судебных процессах.
Справочная информация общей направленности. Второй тип
справочных систем — это система, которую всем необходимо
держать под рукой, предназначена для хранения сопутствующей
информации, которая не относится к какой-то определённой
категории. Вам же надо хранить где-то, скажем, инструкцию по
использованию сотового телефона, записки с совещания по поводу
проекта Смита и те несколько йен, которые вы не успели обменять
во время последней поездки в Токио (и которые вы обязательно
используете в следующий раз).
Отсутствие хорошего хранилища информации общей
направленности может оказаться узким местом в создании
эффективной персональной системы управления действиями. Если
размещение информации в такой системе кажется вам небыстрым,
неудобным (и даже не прикольным!), тогда вы скорее будете
складывать всё в стопку, нежели в вашу систему. Если ваши
справочные материалы не имеют чётких границ, тогда и граница
между вещами, требующими действий и не требующими будет
постепенно стираться, визуально и психологически, и ваш разум
впадёт в ступор, что отразится на всём деле целиком. Создание

качественной работоспособной системы для таких материалов очень
важно для обеспечения бесстрессовой продуктивности. Мы
рассмотрим это более детально в главе 7.
Обзор

Одно дело записать, что вам нужно молоко, а вот оказаться в
магазине и вспомнить об этом — совсем другое. Точно также,
создание заметки о том, что вам нужно позвонить другу,
посоветоваться насчет адвоката совсем не то же самое, что
вспомнить об этом, когда у вас появится немного времени и телефон
поблизости.
Вам необходимо иметь возможность обзора полной картины жизни
и работы на нужных временных отрезках и на нужных уровнях. Для
большинства людей волшебство управления рабочим процессом
становится явью при помощи последовательного прохождения фазы
обзора. Именно здесь вы еженедельно охватываете все ваши
проекты и "открытые вопросы", как я говорю, с 10'000 футовой
высоты (см. далее). Это ваша возможность отследить все уже
идентифицированные действия и возможности прежде, чем
принимать высокоэффективные решения по поводу конкретных
действий в любое время в будущем.
Когда и по каким данным делать обзор?

Если вы создадите персональную организационную систему с такой
структурой, как рекомендую я, со списком проектов, ежедневником,
списком следующих конкретных действий и списком ожидания
выполнения делегированных дел, для её работы ничего больше и не
потребуется.
Чаще всего вы будете просматривать ваш ежедневник, который
будет напоминать вам о "грубом ландшафте" выбранного дня — то
есть о том, какие вещи уйдут в небытие, если вы их не сделаете
именно в выбранный день. Это вовсе не значит, что записанные там

дела самые "важные" в широком смысле — это значит только то, что
их надо сделать. Постоянная осведомлённость о том, что и когда
должно быть сделано, создает пространство для манёвров.
Просмотреть предстоящие дела в ежедневнике после того, как вы
отметили там какое-то событие — это полезная привычка.
Просматривайте ваши списки так часто, чтобы малейшее беспокойство насчёт правильности Ваших
дальнейших действий ушло из головы.

После проверки ежедневника, вы наиболее часто будете заглядывать
в список "Следующих конкретных действий". Он содержит перечень
действий, которые вы можете предпринять, если у вас появится
свободное время в течение дня. Если вы организовали действия в
этом списке по контексту ("Дома", "За компьютером", "Встреча с
Джорджем"), то они вступят в игру, только когда к тому будут
располагать обстоятельства. Списки "Проекты", "Ожидания
делегированного" и "Когда-нибудь/Может быть" должны
просматриваться только тогда, когда вы считаете нужным делать
это, чтоб перестать думать, а что же там в них.
Основной фактор успеха: еженедельный обзор

Всё, что потенциально должно быть сделано, должно
просматриваться с некоторой регулярностью для того, чтобы
освободить ваш мозг от необходимости запоминания и
напоминания. Для того, чтобы быстро и с уверенностью
руководствоваться интуицией при принятии решений, вам надо
периодически делать обзор дел и обязанностей на каком-то более
высоком уровне. Мой опыт (а это опыт тысяч людей) показывает,
что эта необходимость критична для обеспечения успеха, и она
называется Еженедельный Обзор.
Все ваши "открытые вопросы" (то есть, проекты), действующие
планы и "Списки следующих конкретных дел", "Повестки дня",
"Списки ожидания делегированных дел" и даже "Когданибудь/Может быть" должны просматриваться раз в неделю. Это

также даст вам возможность убедиться в кристальной чистоте
вашего сознания, и что все материалы прошедших дней собраны,
обработаны и должным образом организованы.
В жизни наши дела обусловлены огромным количеством интересов,
и тот, кто принимает во внимание лишь один из них, без учёта
остальных, является фантазёром, не способным контролировать дела
мира сего.
Джеймс Фенимор Купер.
Вы должно быть заметили, что за несколько дней интенсивной
деятельности дела имеют тенденцию выходить из-под контроля. Это
вполне предсказуемо. Вы вряд ли станете отрываться от работы
только для того, чтоб восстановить кристальную чистоту. Но в целях
поддержания комфорта уверенного принятия решений, вам, скорее
всего, придётся раз в неделю делать уборку.
Еженедельный Обзор — это время для того, чтобы:
•
•
•
•

Собрать и обработать всё "разное";
Просмотреть всю вашу систему;
Обновить все списки;
Выделить сделанное и текущее.

Большинство людей не имеют законченной системы, не имеют они и
реальной отдачи и эффекта от просмотра дел по той лишь причине,
что их просмотр не является полным. Их всё-таки не покидает
назойливое чувство, что что-то может быть упущено. Вот почему
отдача от всего этого предприятия будет расти в геометрической
прогрессии: чем более полную систему вы создадите, тем больше
будете ей доверять. А чем больше вы ей доверяете, тем больше
причин для того, чтобы её на должном уровне поддерживать.
Еженедельный Обзор — это ключевой момент для поддержания
этой нормы.

Большинство людей больше всего любят свою работу за неделю до
отпуска, но вовсе не по причине отпуска как такового. Чем вы
занимаетесь в последнюю неделю перед тем, как уехать в большое
путешествие? Вы подчищаете, закрываете, проясняете и
пересматриваете все ваши договорённости с собой и с другими. Я
просто предлагаю вам делать это каждую неделю, а не раз в год.
Действуйте

Основная цель всего этого управления рабочим процессом — это
выбор оптимальных действий для любого момента времени. В 10:33
в понедельник, решая, то ли позвонить Синди, то ли закончить
работу над коммерческим предложением, то ли просмотреть почту,
вы обязательно интуитивно подойдёте к верному решению, но с
должным предварительным планированием вы будете чувствовать
себя гораздо увереннее. Вы можете перейти от надежды к
уверенности в своих действиях, моментально повысив тем самым
скорость вашей работы и её эффективность.
Любое решение действовать — интуитивно. Но можно же перейти от предположения, что вы
действуете правильно к уверенности, что это именно так.

Три модели принятия решения
Давайте представим на секунду, что вы не сопротивляетесь
увеличению количества вашего "разного". И огромный список
вещей, которые вы не делаете в каждый конкретный момент, будет
постоянно расти. И как вы собираетесь решать, что делать и что не
делать и при этом чувствовать себя комфортно?
Ответ: интуитивно. Если же вы собрали, обработали, организовали и
просмотрели все ваши текущие обязательства, вы можете
совместить ваши интуитивные суждения с разумным и практичным
подходом к вашей работе и вашим ценностям.

Я разработал три модели, которые помогут вам настроить систему
принятия решений, относительно действий в каждый момент
времени. Они не дадут вам ответов, позвонить ли Фредерику,
написать ли письмо в школу вашего сына или просто пойти
поболтать с секретарём, но они помогут вам формулировать
возможности более вдумчиво. А это то, что традиционный таймменеджмент и менеджмент приоритетов сделать не в состоянии.
У вас гораздо больше дел, чем вы могли бы сделать. И вам просто необходимо чувствовать себя
уверенным в своём выборе.

1. Четырёхкритериальная модель выбора действий в
конкретный момент времени
Что вы будете делать в 15:22 в среду? Вот четыре критерия, которые
вы можете использовать в данном случае:
1. Контекст;
2. Имеющееся время;
3. Имеющаяся энергия;
4. Приоритет.
Контекст. Некоторые дела можно делать где угодно (например,
набрасывать идеи по проекту), но большая часть дел всё-таки
требует определённого местонахождения (дома, в офисе) или же
наличия определённых инструментов, таких как телефон или
компьютер. Это первые факторы, ограничивающие то, что вы
можете делать в конкретный момент времени.
Имеющееся время. Когда вы должны делать то или иное? Если у вас
через пять минут назначена встреча, это не позволит заняться
делами, на решение которых требуется больше времени.

Имеющаяся энергия. Как много у вас энергии? Некоторые дела,
которые вам необходимо выполнить, требуют запаса свежей,
творческой энергии, другие требуют больше физических сил, а для
выполнения третьих — энергии вообще нужно совсем мало.
Приоритеты. Учитывая контекст и имеющиеся время и энергию,
какое из действий принесёт вам наибольшую отдачу? У вас есть час
времени, вы в офисе, компьютер и телефон под рукой, и ваш запас
энергии оценивается как 7,3 из 10. Должны ли вы позвонить
клиенту, поработать над коммерческим предложением, обработать
голосовую и электронную почту или просто позвонить супруге,
чтобы узнать как у неё дела?
Вот здесь-то вам и стоит довериться своей интуиции. В рамках
дальнейшего исследования этой концепции рассмотрим две другие
модели для определения "наиболее важных" действий, которые
стоит выполнять в конкретный момент.
2. Тройная модель оценки дневной работы
Когда вы решаете задачи или работаете в самом широком смысле
этого слова, вы выполняете три основных вида деятельности.
•
•
•

Запланированные задачи;
Неожиданные задачи;
Планирование задач.

Запланированные задачи. Когда вы решаете запланированные
задачи, вы работаете строго по своему "Списку следующих
конкретных действий" — то есть целиком в рамках управления
рабочим процессом. Вы делаете звонки, которые надо сделать,
набрасываете идеи в рамках запланированного мозгового штурма
или составляете список вопросов, которые надо обсудить с
адвокатом.

Неожиданные задачи. Часто дела появляются внезапно —
неожиданно, непредвиденно, и у вас не остаётся выбора — их надо
обязательно разрулить. Например, к вам в офис приезжает ваш
партнёр с намерением обсудить запуск в продажу нового продукта,
и вам приходится беседовать с ним вместо того, чтобы заниматься
другими делами. Каждый день приносит сюрпризы —
непредсказуемые дела, на которые вам надо постараться и выделитьтаки хоть немного времени и энергии. Вы идёте на поводу у таких
дел, повышая тем самым их приоритеты до первостепенных.
Планирование задач. Планирование задач включает прочистку
вашей "входящей корзинки", вашей электронной почты, ваших
голосовых сообщений, заметок с собраний и разбивку новых
проектов на последовательность действий. Пока вы работаете над
информацией, вы будете выполнять дела, которые не требуют
больше двух минут времени, вы также разложите по папкам и
файлам многочисленные справочные данные, а кое-что просто
выкинете. Достаточно большая часть работы будет заключаться в
идентификации вещей, которые нужно сделать когда-нибудь, но не
прямо сейчас. В ходе такой работы вы пополните все свои списки, к
которым будут относиться новые вещи.
Как только вы определились со всеми делами, вы можете быть
уверены, что ваши списки дел полные и не требуют дополнений. А
контекст, время и энергия всё ещё позволяют вам сделать выбор из
нескольких вещей, которые необходимо выполнить. И, наконец,
надо определиться с природой вашей работы, её целями и
стандартами.
3. Шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы
Приоритеты должны управлять вашим выбором, но большинство
предлагаемых моделей для определения приоритетов оказываются
несостоятельными в реальной работе. Для того, чтобы определить
приоритеты, надо чётко знать, в чём заключается работа. И есть, по

крайней мере, шесть точек зрения, с позиции которых это можно
определить. Это что-то вроде шести высот над уровнем моря.
•
•
•
•
•
•

50'000 футов и более: жизнь;
40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива;
30'000 футов: одно-двухлетние цели;
20'000 футов: круг обязанностей;
10'000 футов: текущие проекты;
Уровень моря: текущие действия.

Начнем снизу списка:

Уровень моря: текущие действия. Это объединённый список
текущих дел, таких как телефонные звонки, письма, требующие
ответа, рассылки, которые необходимо сделать и планы, которые
надо обсудить с начальником или супругой. Вам понадобилось бы
от трехсот до пятисот часов на выполнение всего этого, и это при
условии, что мир вокруг замрёт, и никакая новая информация
поступать не будет.
10'000 футов: текущие проекты. Все действия, которые вам
необходимо выполнить относятся к некоторому количеству
проектов (от 30 до 100). Это относительно краткосрочные цели,
которых вы стремитесь достичь, такие как, установить дома
компьютер, организовать конференцию по продажам, перебраться в
новый офис или посетить дантиста.
20'000 футов: круг обязанностей. Вы ведёте большинство проектов
в рамках своих обязанностей, которые для большинства людей
могут быть определены 10-15 категориями. Это основные
направления, по которым вы хотите добиться каких-то результатов.
Ваша работа может включать такие обязанности как стратегическое
планирование, административная поддержка, укомплектование
штата, исследования рынка, обслуживание клиентов или управление
активами. И в личной жизни примерно такое же число сфер:
здоровья, семьи, финансовая, домашних дел, духовная, отдыха и т.д.

Составление и просмотр списков этих обязанностей создаёт более
исчерпывающую структуру для оценки арсенала ваших проектов.
30'000 футов: одно-двухлетние цели. Всё, что вы хотите
попробовать в жизни и в работе в ближайшие один-два года,
откроют новое измерение для определения вашей работы. Частый
просмотр целей и направлений вашей работы потребует иной
глубины фокусировки, проявятся новые обязанности. Возможно, и в
личной жизни есть вещи, которые вы хотели бы сделать или
заиметь, они-то и добавят важности некоторым аспектам вашей
жизни и занизят важность других.
40'000 футов: трёх-пятилетняя перспектива. Планирование
будущего на глубину 3-5 лет заставляет мыслить более
масштабными категориями: стратегии организации, мода, карьера,
жизненные обстоятельства. Внутренние факторы касаются
карьерных перспектив, семьи, финансовых целей. Внешние — это
изменения, которые повлияют на вашу работу и организацию, такие
как новые технологии, глобализация, рыночная мода и конкуренция.
Решения на этом уровне легко могут видоизменить вашу работу на
многих более низких уровнях.
50'000 футов и более: жизнь. Это полный обзор перспектив. Каковы
цели существования вашей компании? Какова цель вашего
собственного существования? Эти цели определяют, что на самом
деле представляет из себя "работа". Все цели, видения, направления,
проекты и действия начинаются отсюда, определяются этим и к
этому же ведут.
Эта аналогия с высотами в некотором смысле спорна, и в реальной
жизни ваши важные целевые установки и приоритеты могут не
вписываться абсолютно точно в какой-то один уровень высоты. Но
эти уровни создают полезную основу, напоминающую вам, что ваша
"работа", обязательства и задачи по своей природе многогранны.

Очевидно, множество факторов должно быть учтено для того, чтобы
вы чувствовали себя уверенно по поводу правильности и
своевременности выбранного конкретного действия. "Расстановка
приоритетов" в традиционном смысле ориентации на далеко идущие
цели, бесспорно, необходима, но она всё-таки не обеспечивает
практичной основы для большинства решений и задач, с которыми
вы изо дня в день работаете. Управляя рабочим процессом на всех
уровнях, вы поймёте, что это обеспечивает куда гораздо более
целостный способ выполнения задач, и позволяет не беспокоиться
об этом.
Вторая часть этой книги содержит специфические тренинги
использования этих трёх моделей выбора действий, которые вкупе с
методикой сбора, обработки, организации, планирования и обзора
помогут вам добиться успеха.

Глава 3. Творческий подход к работе: пять
фаз планирования проектов
Думайте о главном, когда возитесь с мелочами — тогда и эти
мелочи будут идти в правильном направлении.
Альвин Тоффлер
Основные условия, необходимые для полного контроля дел в
спокойной обстановке — это (1) чётко определённые результаты и
следующие конкретные действия, необходимые для того, чтобы к
этим результатам двигаться и (2) напоминания, выстроенные в
надежную систему, которую вы будете регулярно просматривать.
Это я называю горизонтальной фокусировкой. Несмотря на
кажущуюся простоту процесса, его реализация может привести к
существенным результатам.
Установка "вертикального" фокуса

В большинстве ситуаций необходим только "горизонтальный"
фокус. Однако иногда вам может понадобиться и более тщательная
концентрация для того, чтобы взять проект под контроль,
определиться с выбором или удостовериться, что все принятые
решения верны. Вот тут-то и понадобится "вертикальная"
фокусировка. Умение продуктивно мыслить в "вертикальном"
смысле и последующее интегрирование результатов в вашу личную
систему организации — это второй важный навык, необходимый
при интеллектуальном труде.
Итак, наша цель — избавить сознание от всех нависших проектов, но не упустить при этом
потенциально полезные идеи.

Этот вид мышления не предполагает тщательной проработки.
Большую часть времени вам придётся думать неформально, то, что я
называю "планирование на оборотной стороне конверта" —
планирование в свободной форме или на салфетке в кафе вместе с
коллегой, когда вы обсуждаете план мероприятий или структуру
презентации товаров. На мой взгляд, исходя из соотношения
результатов к затраченной энергии, это самый продуктив